Новая модель энергетики (версия 2.0), или Где взять деньги?

Рубрика:

Инвестиции

 

Автор

Степанов Николай, Руководитель антикризисного штаба ООО "Руком"

 

 

    Денег нет и не будет
    Откуда в энергетике деньги? Как и в любой другой отрасли - из кармана конечного потребителя, а значит, из ритейла, точнее - из сбытов. Генерация в энергетике обеспечивает товарный поток, а сбыты - денежный. Но сегодня сбыты - самое слабое звено в энергоцепи. Денежный поток, генерируемый сбытами, стремительно мелеет, и это основная угроза для всей отрасли. Парадоксально, но обмеление сбытовых денежных потоков сегодня обсуждается гораздо меньше, чем проблемы генерации и оптового рынка.
    Возможно, потому что принято полагать, будто проблема отсутствия денег в сбытах сугубо кризисная - неплатежи крупных клиентов, а единственный способ ее решения - оперативная господдержка. Закончится кризис, крупные клиенты снова начнут платить, и сбыты заживут "по-прежнему". И хотя неясно, когда завершится кризис, и хватит ли господдержки, чтобы продержаться до его окончания, других вариантов не предлагается, ведь считается, что денег нет временно.
    К сожалению, эта проблема не временная, а системная. И причина ее не в кризисе (ведь и до него дебиторская задолженность стабильно росла), а в тотальной неконкурентности сбытов. Неконкурентность - это неспособность компании противостоять не только действиям конкурентов, но и любым другим угрозам рынка.
    Нет причин сомневаться в том, что и после кризиса тарифы будут расти, а значит, собираемость будет падать, посредники (сообщества) будут задерживать даже те средства, что смогли собрать с потребителя, крупные клиенты будут стремиться уйти (к конкурентам, на ОРЭМ) или выторговать себе более выгодные условия, а кредиторы будут увеличивать процентные ставки. И ни государство, ни "смежники" (сети, генерация) сбытам уже не помогут - теперь это частный самостоятельный бизнес. Сегодня сбытам нечем ответить на вызовы рынка. Любое заметное изменение рыночной ситуации ставит их на грань выживания, а точнее, вымирания.
    Неконкурентна сама бизнес-модель сбытовых компаний. Энер-гетика стала рыночной, а бизнес-мо-дель сбытов осталась прежней - монопольной. Сбыты не эволюционировали вместе с рынком, не адаптировались к новой среде. Поэтому если они не изменятся, то вымрут, как динозавры, а их место займут компании с бизнес-моделью, приспособленной к рынку.

 

    Кризис идей
    Команда реформаторов Анатолия Чубайса разработала схему организации энергорынка в целом, но в процессе реализации их стратегических планов "верхняя" часть оптово-розничной энергоцепи (генерация, трейдинг и магистральные сети), оказалась проработана гораздо лучше, чем "нижняя" (сбыт и распределительные сети - ритейл). В битве за наращивание мощностей про потребителя как-то забыли. А ведь сбыт - основной источник средств для всей энергетики, поэтому создание конкурентной бизнес-модели (устойчивой и эффективной) - это ответственность сбытовых компаний не только перед акционерами и сотрудниками, но и перед отраслью и потребителями. Сбыты должны сами решить, какими они должны стать, чтобы выжить и заработать. В любой другой отрасли компании или находят оптимальную для себя бизнес-модель, или уходят с рынка, и энергетика не станет исключением.
    Между тем энергетики пока не предлагают свежих идей, а пользуются прежними, "советскими", и теми, что возникают в правительстве (например энергоэффективность). Советский опыт отвергать, безусловно, нельзя, но его надо осовременить, идеи же правительства относятся ко всей российской экономике, поэтому очень масштабны и долгосрочны.
    Нужны новые идеи - как жить в новом рынке уже сейчас. Жизнь провоцирует на изменения, но сбытовики упорно игнорируют эти вызовы, действуя по старинке - так привычней, а значит, спокойней. Что мешает теперь уже частному бизнесу измениться и стать эффективным? Инерция? Иллюзии? Нехватка воли? Меняйся и меняй - тогда и деньги будут.

    Что нового?
    Какой должна быть конкурентная бизнес-модель сбытов? Что нового должно появиться в сбыте?
    Сбыты работают с четырьмя сегментами потребителей: "промышленностью" - крупными компаниями и локальной генерацией; "мелкомоторкой" - средними, малыми и бюджетными компаниями; "населением" - собственниками жилья; и "УК" - различными объединениями собственников жилья (УК, ТСЖ, ЖСК). "Промышленность", "мелкомоторка" и "население" являются для сбытов источниками дохода, а "УК" - пока лишь помеха в сборе платежей с населения. Если обозначить источники дохода в виде бизнес-единиц (БЕ), то сегодня БЕ "промышленность" - очень прибыльна, но нестабильна, БЕ "мелкомоторка" - и прибыльна, и стабильна, а БЕ "население" - стабильна, но убыточна. Жаль, что на заработок от "мелкомоторки" не проживешь:
    В "дорыночную" эпоху все клиенты были закреплены за "своими" сбытами, поэтому сбытовые компании зарабатывали на "промышленности", а к населению относились как к социальной нагрузке. Это был госзаказ, и государство хеджировало часть рисков сбытов по неплатежам населения. Теперь ситуация "перевернулась". Появился реальный риск потерять крупного "кормильца", что может поставить сбытовую компанию на грань банкротства. Значит, надо учиться зарабатывать на "населении".
    Одна из часто применяемых в разных отраслях бизнес-моделей называется "бритва - лезвие". Рекламируя недорогие бритвы (или, например, принтеры), производитель знает, что заработает не на них, а на расходных материалах к ним - лезвиях (или картриджах). Иначе говоря, руководители компаний мыслят в категориях не отдельных бизнес-единиц, а портфелей бизнес-единиц - комплексов, внутри которых возникает синергия.
    Еще одна бизнес-модель использует скрытые на первый взгляд ресурсы. Так, фирма, реализующая бытовую технику и создавшая сильный клиентский поток, начинает продавать "доступ к клиенту": покупателям, пришедшим в магазин за техникой, другие компании продают кредиты, кофе, рекламу и т. п. То есть имеет смысл поискать в бизнесе скрытые ресурсы по принципу "на чем еще не заработали".
    Обе эти идеи можно с пользой применить в сбытах. Весь вопрос в том, как посмотреть:
    Если тарифная деятельность дает сбытовым компаниям клиентов, но не приносит достаточного заработка, то нетарифные виды бизнеса способны этот заработок обеспечить. В сбытах тариф - это "бритва", а "не тариф" - "лезвие". Возникает синергия: тарифные и нетарифные бизнес-единицы хеджируют риски друг друга, а при их сочетании могут появиться новые возможности.
    Кроме того, основной бизнес-ресурс сбытов, как это ни парадоксально, не тепло и электричество, а доступ практически к каждому человеку на территории их работы, то есть "доступ к клиенту". Проблема в том, что пока этот ресурс нельзя эффективно использовать - он виртуален. Сбытовые компании работают с населением через посредников - различные сети по приему платежей, фактически "делегируя" им этот ресурс, а те на нем успешно зарабатывают: Если сбыты материализуют свой уникальный ресурс - выйдут непосредственно на население (хотя бы частично) и сформируют стабильный и сильный клиентский поток, то смогут хорошо заработать на нем, в том числе и сдавая его "в аренду".
    А что если сбытам создать собственную сеть по приему платежей? Этим "выстрелом" они убьют сразу несколько "зайцев": перенаправят финансовые потоки в обход посредников (УК и сетей по приему платежей) и тем самым хеджируют риски тарифной деятельности; заработают на "агентских" и на сдаче в аренду помещений, прилегающих территорий и рекламных площадей; обеспечат себе постоянный двусторонний и бесплатный канал связи с потребителем; сформируют сильный "народный" бренд и имидж социально-ответственной компании.
    Проектировать эту сеть надо "от обратного" - смотреть, как делают почта, Сбербанк и терминалы, и делать ровно наоборот: ставить пункты на пересечении транспортных артерий, делать вокруг них парковки, работать круглосуточно, не создавать очередей и принимать любые купюры. Постепенно можно "стянуть" на себя и другие сегменты еще практически не освоенного рынка приема платежей. Начинать стоит не с городов-миллионников, а с провинциальных городков поменьше, которыми усеяна вся Россия.
    Идея развития нетарифной деятельности применима не только в сбытах, но и в любом другом звене энергоцепи. Можно создавать и даже выводить в самостоятельный бизнес новые функции, отсутствовавшие в старой модели компаний - маркетинг, продажи и управление заказами в сетях и сбыте (в генерации их уже вывели в трейдинг). Можно передавать на аутсорсинг имеющиеся структуры - строительно-ремонтные бригады и автопарки в сетях и генерации. Можно консолидировать структуры, работающие на смежных рынках, в один бизнес - объединять центры приема платежей с центрами монтажа и эксплуатации частных коммунальных сетей разных типов (мультиритейл).
    Главное - мыслить не услугами и территориями, а бизнес-единицами и бизнес-портфелями - сочетаниями, генерирующими доход, и искать потенциал даже там, где его на первый взгляд нет.
    Когда это делать? Да прямо сейчас. Кризис - самое время подумать и "обкатать" пилотные проекты: Тогда через пару лет, как раз к окончанию кризиса, станет понятно, как реализовать масштабный проект по созданию конкурентоспособной компании.

    В фокусе - потребитель
    Чтобы делать иначе, надо думать иначе. Энергетики должны осознать: теперь они не госфункция, а бизнес, потому что теперь у них "заказчик" не государство, а конечный потребитель, именно от него зависит количество денег в системе. Парадокс в том, что в "белом" бизнесе, если ты действительно думаешь о людях (что случается пока редко), то ты и зарабатываешь хорошо, потому что эти люди отдают деньги тебе, а не конкуренту или, как в случае с энергетикой, отдают их быстрее и с радостью.
    С потребителем необходимо общаться. В любом бизнесе не коммуницировать с потребителем - это нонсенс, ведь ты от него зависишь, и единственный способ получить от него то, что хочешь - периодически обращаться к нему, внимательно слушать ответ и реагировать как можно быстрее. Энергетики же просто обязаны постоянно общаться с потребителем, поскольку их бизнес касается каждого из нас. С помощью коммуникаций можно решать задачи собираемости, сокращения дебиторки (в том числе посреднической) и формирования имиджа даже в условиях кризиса. Богатый и эффективный опыт использования коммуникаций как в кризисные, так и в "стабильные" времена был наработан дальневосточными энергетиками.
    Отношение к потребителю определяет не только имидж, но и выручку компании. И еще - отношение к самому себе.

    Бизнес-апгрейд
    Анатолий Чубайс сделал главное: задал принципиальную схему рынка, но в ней еще остались "белые пятна", и особенно много их в ритейле. Заполнить эти пятна - задача новых собственников и руководства энергокомпаний. Они должны создать усовершенствованную версию российской энергетики - версию 2.0.
    Если у читателей есть другие предложения, как сделать бизнес-модель сбытовых компаний, работающих в теплоэнергетике, электроэнергетике и водоснабжении, конкурентной, напишите об этом. Возможно, возникнет дискуссия о том, какой должна быть рыночная конфигурация сбытов.