Управление рисками в электроэнергетике: организация систем управления рисками и основные риски европейских энергетических компаний

 

Авторы

Ручкин Александр, Руководитель направления "Риск-менеджмент" ООО "Страховой брокер Виллис СНГ", MBA

Нейман Евгений, Генеральный директорЗАО "РОСЭКО", вице-президент Российского общества оценщиков,президент Международной академии оценки и консалтинга (МАОК), к. т. н.

 

    В настоящей статье представлена общая информация о подходах к организации систем управления рисками (включая некоторые методы реагирования) и основных рисках крупнейших энергетических предприятий Европы, а также дается краткая характеристика возможных ИТ-решений в области управления операционными рисками. При подготовке статьи были использованы официально публикуемые материалы компаний E.ON, EDF ENERGY PLC, Scottish and Southern Energy, Fortum.

    Современные условия, в которых работают европейские энергетические структуры, отличаются стремительными изменениями внешней среды, неспособность адекватно отреагировать на которые может привести к катастрофическим последствиям для корпоративного бизнеса.
    Данное обстоятельство в совокупности с такими факторами, как нормы законодательства, требования регулирующих органов и стремление сохранить и увеличить стоимость компании, способствовали внедрению комплексных систем управления рисками, позволяющих своевременно выявлять угрозы и принимать меры по снижению вероятности их реализации, а также по минимизации потенциальных негативных последствий в случае осуществления рисков. Последние разработки открывают новые возможности в этой области.
    Комплексные системы управления рисками объединены с бизнес-процессами и ходом выработки как стратегических решений, так и управленческих шагов, связанных с текущей деятельностью компании. Основными целями систем управления рисками являются:

  • содействие достижению поставленных перед организацией задач;
  • создание "предупредительной" методики управления, подразумевающей раннее выявление рисков и принятие мер по снижению вероятности их реализации, предотвращению или уменьшению негативных последствий в случае реализации;
  • улучшение качества управления в обстоятельствах форс-мажора, сокращение убытков при наступлении этих обстоятельств;
  • повышение точности и компетентности планирования, совершенствование порядка принятия решений;
  • оптимизация использования и/или распределения ресурсов и капитала.

        Структура систем управления рисками
        Комплексные системы управления рисками предусматривают участие в процессе всех сотрудников организации - от топ-менеджмента до рядовых служащих.
        К числу основных функций совета директоров в рамках данной системы относится, прежде всего, определение общей философии управления рисками компании, а также:

  • утверждение политики управления рисками;
  • создание корпоративной культуры, способствующей действенному управлению рисками;
  • интеграция принципов системы управления рисками во все виды деятельности;
  • определение риск-аппетита, т. е. того количества риска, которое компания готова принять для увеличения своей стоимости;
  • идентификация наиболее значимых для организации рисков и методов управления ими;
  • рассмотрение отчетов по управлению рисками и принятие последующих решений.
        Одной из задач менеджмента является реализация политики управления рисками. В частности, менеджмент отвечает:
  • за разработку и функционирование системы управления рисками, соответствующей корпоративной политике и обеспечивающей разумную гарантию достижения запланированных целей;
  • за определение риск-аппетита отдельных бизнес-единиц;
  • за реализацию мероприятий, предусмотренных процессом управления рисками.
        Персонал участвует в управлении рисками в рамках поставленных перед ним целей и задач.
        В большинстве европейских энергетических компаний функцию управления рисками выполняет отдельное подразделение, находящееся в непосредственном подчинении финансового директора (CFO). Это, как правило, специализированный комитет по управлению рисками (Risk Management Committee), который регулярно рассматривает наиболее значимые риски и принимает решения по методам реагирования на них. Оценку эффективности систем управления рисками и их отдельных элементов осуществляют службы внутреннего контроля организаций и внешние аудиторы и консультанты.

        Основные риски энергетических компаний
        Европейские энергетические компании подвержены различным видам рисков, которые могут быть подразделены на три основные группы: стратегические, финансовые и операционные.
        К числу стратегических относят, в первую очередь, политические риски и те, что обусловлены работой регулирующих органов. В качестве ключевого метода реагирования здесь применяют активный диалог и взаимодействие со всеми заинтересованными лицами (stakeholders).
        Кроме того, в данную группу входят риски, связанные с инвестиционной деятельностью (в том числе слияния и поглощения), с конкуренцией внутри отрасли, а также угрозы корпоративной репутации.
        Перечень финансовых рисков европейских энергетических компаний достаточно стандартен и включает: процентный, валютный, кредитный, риск ликвидности, ценовые риски (изменение стоимости электроэнергии, природного газа, угля, нефти, урана, выбросов CO2). Степень важности тех или иных финансовых рисков для организации зависит от ее индивидуальных особенностей, таких как структура капитала, география операций, наличие дочерних фирм в иных (по отношению к головной компании) валютных зонах, степень зависимости от определенного сырья и др.
        В целях управления финансовыми рисками менеджмент широко использует производные финансовые инструменты, в частности, различные форвардные контракты, валютные и процентные свопы.
        В процессе генерации и передачи электроэнергии задействованы сложные технологические системы. Сбои и аварии в данном сегменте способны оказать катастрофическое влияние на прибыль, поэтому энергетические компании уделяют особое внимание операционным рискам.
        Основной задачей управления операционными рисками считается снижение вероятности их реализации. Для этого применяются следующие предупредительные меры:

  • четкое документирование и автоматизация производственных процессов;
  • непрерывное совершенствование технологий;
  • регулярное техническое обслуживание оборудования;
  • обучение и повышение квалификации персонала.
        Не менее важными элементами управления операционными рисками является планирование действий при возникновении чрезвычайной ситуации, а также шагов, необходимых для восстановления бизнеса, что позволяет значительно сократить убытки.
        Помимо предупредительных мер и планов действий в случае реализации угрозы, в качестве инструмента по управлению операционными рисками широко используется страхование. Данный способ дает возможность перенести финансовую составляющую катастрофических для большинства энергетических предприятий рисков гибели имущества и последующего перерыва в деятельности, а также наступления гражданской ответственности за вред, причиненный третьим лицам и окружающей среде, на страховые компании.
        К числу достоинств страхования как инструмента управления рисками европейские энергокомпании относят не только результативную защиту интересов акционеров в случае реализации риска с существенными финансовыми последствиями, но и сопутствующие услуги, предоставляемые профессиональными консультантами в рамках выполнения страховых программ, а именно: содействие в оценке угроз, разработку мероприятий по их минимизации, эффективное урегулирование убытков.
        В европейской практике применяются все перечисленные выше методы управления операционными рисками, при этом неизменно стремление менеджмента оптимизировать соотношение между стоимостью инструментов и мероприятий по управлению рисками и так называемой величиной собственного удержания компании.

        ИТ-решения в управлении операционными рисками
        Особое внимание предприятия уделяют внедрению новейших информационных технологий. Речь идет о создании систем анализа и идентификации рисков для формирования экономически обоснованных и организационно увязанных управленческих решений с учетом факторов надежности энергопроизводства и энергоснабжения. Одним из результатов использования подобной системы является повышение качества оценки стоимости бизнеса (в том числе страховой) на базе мониторинга в режиме "онлайн", а также возможность моделирования цепочек отказов, которые приводят к страховым случаям. Если говорить более конкретно, ИТ-система имеет следующие функциональные блоки:

  • аудит технического состояния оборудования; паспортизация оборудования с точки зрения подверженности его операционным рискам;
  • прогнозирование операционных рисков и возможных последствий их реализации; разработка сценариев потенциальных угроз и действий по их минимизации и/или предотвращению при условии поддержания и обновления основных производственных фондов (ОПФ);
  • интегральная оценка экономической эффективности мероприятий по обслуживанию ОПФ, включая определение прямого экономического результата (традиционные методы), а также размера упущенной выгоды при невыполнении, или выполнении в ненадлежащих объемах, таких мероприятий;
  • ранжирование рисков по итогам интегральной оценки;
  • формирование на базе проведенного ранжирования и с учетом имеющихся инвестиционных ресурсов программ поддержания и обновления ОПФ энергетического предприятия ("бюджет надежности");
  • обоснование потребности в инвестиционных ресурсах для обеспечения эффективного функционирования производства;
  • принятие решения о привлечении дополнительных инвестиционных ресурсов или о перераспределении существующих;
  • принятие решения о страховании объектов, в том числе установление страховой стоимости и периода;
  • определение рыночной стоимости энергопредприятия с учетом и без учета необходимых затрат (исполнение или не исполнение "бюджета надежности") с целью анализа изменения уровня капитализации;
  • составление нормативных документов для обоснования тарифов, дифференцированных по уровню надежности энергоснабжения.
        Модель оценки эффективности мероприятий по обновлению и поддержанию основных производственных фондов в рамках "бюджета надежности" может быть реализована на базе ИТ путем взаимодействия RCM- и EAM-решений и таким образом способна стать элементом комплексной системы управления рисками. В RCM накапливаются данные из различных источников по состоянию оборудования: измерения, экспертные оценки последствий реализации рисков, информация о ремонтных работах и о цепочках отказов, а также прогнозируются цепочки отказов, приводящие к страховым случаям. После комплексной обработки и получения индексов надежности по каждому объекту иерархии рассчитывается программа оптимальных мероприятий по поддержанию оборудования на заданном функциональном уровне. Далее эта программа передается в EAM-систему, где формируется график обслуживания, а также бюджет проведения ремонтных работ и закупки необходимых материалов и оборудования. После фактического осуществления работ данные возвращаются в RCM-систему.
        Подобный способ постоянной, циклического характера, оценки эффективности мероприятий по обновлению и поддержанию ОПФ применяется большинством европейских энергокомпаний. Некоторые производители RCM-решений разработали промышленные интерфейсы к EAM (например, RCM-продукт компании Ivara, получивший название Ivara EXP, имеет промышленные интерфейсы к EAM-системе Maximo компании IBM и модулю SAP PM компании SAP), что значительно ускоряет внедрение ИТ.
        На многих российских энергетических предприятиях также проводятся работы в этой области с помощью отечественных информационных технологий, однако отсутствие нормативной базы, промышленно апробированных методик и стандартов, использование не всегда подходящих программных продуктов создают определенные сложности при реализации проектов.
        Таким образом, принятие комплекса мер по управлению состоянием ОПФ с применением ИТ-систем на основе мировых стандартов и методик позволяет менеджменту энергетической компании перейти к более гибкой, экономически обоснованной тактике обслуживания основных производственных фондов, обеспечивая максимальный уровень их надежности.
        В целом же внедрение систем управления рисками на базе современных ИТ дает возможность организациям точно и своевременно выявлять ключевые угрозы и вырабатывать адекватные средства противодействия, что способствует правильному распределению и использованию ресурсов и капитала, сокращению убытков и снижению стоимости риска. Кроме того, изменяется степень осведомленности менеджмента о рисках компании, повышается уровень точности и компетентности в планировании и принятии решений, происходит оптимизация бизнес-процессов, совершенствуется качество продукции и/или услуг, и как результат - растет стоимость самой организации.

        Особенности ситуации в России
        Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность российских энергетических компаний, во многом отличаются от факторов, актуальных для европейских предприятий. В частности, при разработке стратегических программ и реализации проектов российким энергокомпаниям целесообразно учитывать следующие особенности:

  • прогрессирующий износ основных производственных фондов; нарастание объема оборудования, выработавшего свой ресурс;
  • изменение инвестиционной политики и механизмов, в том числе в области ТП и Р, когда многие проекты технического перевооружения и реконструкции исключаются из инвестиционных программ при отказе от мероприятий по предотвращению (минимизации) рисков;
  • кардинальные преобразования в отрасли, формирование новых энергокомпаний, перемены в отношениях собственности в электроэнергетике;
  • принятие новых норм и правил в экономике (к примеру, ФЗ "О техническом регулировании");
  • снижение степени административного регулирования при слабом развитии или даже отсутствии рыночных (экономических) механизмов поддержания и обновления ОПФ; обострение проблемы сохранения экономически обоснованного уровня надежности энергопредприятий как одного из важнейших факторов конкурентоспособности, повышения рыночной стоимости бизнеса, капитализации существующих и вновь создаваемых энергокомпаний;
  • отсутствие методической и юридической базы для оценки экономических последствий аварийных ситуаций;
  • отсутствие полноценной информации для учета влияния на тарифы факторов риска;
  • планируемое изменение в системе регулирования тарифов, в том числе введение тарифов на основе RAB (регуляторной базы инвестированного капитала).
        Недавние крупные аварии на предприятиях ОГК-4, ТГК-8, ТГК-14 подтверждают необходимость создания и внедрения систем управления рисками на каждом уровне бизнес-процесса. При этом принимаемые решения должны основываться на реалиях российского рынка электроэнергетики с учетом специфики вышеуказанных факторов, а также накопленного опыта европейских компаний.
        На данном этапе развития предприятий энергетической отрасли задача менеджмента состоит не только в построении "прозрачной" модели предотвращения потенциальных угроз, но и в реализации качественно новых подходов в области управления рисками на базе современных информационных технологий.

  •