• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Проблемы бюджетирования

 

Автор

Мирошниченко Евгений, Главный специалист Управления финансового планирования и тарифной политики ОАО "УК "ВоГЭК""

 

    Сегодня многие компании используют в качестве основы системы стимулирования своих менеджеров контроль степени выполнения ими заранее запланированных результатов деятельности (бюджетных показателей) путем проведения планового/фактического анализа1. Подобная практика, однако, имеет ряд недостатков, которые могут свести на "нет" усилия руководства по созданию действительно эффективной организации. К ним можно отнести:

  • управление цифрами - манипуляция со значениями бюджетных показателей (результатами отчетности) для минимизации отклонений от плана;
  • отвлечение менеджеров на поиск правдоподобных объяснений отклонений от плана;
  • стремление заполнить бюджеты простейшими задачами с целью облегчения выполнения плана;
  • ограничение сверху стремления к максимизации эффекта бюджетной "планкой" (препятствие инновациям);
  • сокрытие проблем в надежде исправить ситуацию в последний момент;
  • стремление любой ценой израсходовать отведенный бюджет и др.
        Кроме того, проведение анализа исключительно по факту исполнения бюджетов не может обеспечить необходимой гибкости, адаптивности организации к быстро меняющимся условиям деловой среды: зачастую предпринимать какие-либо действия уже поздно. То же самое можно сказать и об излишней бюрократизации, централизации функций принятия решений. Зафиксированные заранее бюджетные обязательства и стремление только к их исполнению приводит также к неоптимальному использованию ресурсов: на этапе планирования все бюджеты обычно взаимоувязаны, но при некотором отклонении от плана в процессе исполнения возможны перекосы. Далее мы опишем подход, позволяющий избавиться от указанных недостатков и повысить эффективность финансово-экономического управления.
        Прежде всего следует заинтересовать все центры финансовой ответственности (ЦФО) в итоговых финансовых результатах деятельности компании, что существенно экономит транзакционные издержки взаимодействия подразделений в процессе подготовки бюджетных документов.
        Ключевым является смещение акцента от всеобъемлющего описания процессов и регламентации процедур, т. е. создания директивных документов, которые устаревают и становятся неактуальными прежде, чем поступают для утверждения генеральному директору, в сторону определения основополагающих принципов. Все сотрудники, вовлеченные в бюджетный процесс, должны четко осознавать и полностью разделять принципы, ценности и ограничения компании.
        В условиях такой системы наделение ответственностью и доверие позволяют добиваться лучших результатов и отказаться от указывающего, согласовывающего и контролирующего подхода в пользу горизонтальной самоорганизации на основе имеющейся у ЦФО информации. Бюджетирование будет занимать меньше времени высших менеджеров (и соответственно стоить не так дорого), что позволит им больше внимания уделять решению стратегических задач.
        Система бюджетирования опирается на организованных людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность за них в рамках принципов, ценностей и стратегических ограничений, на которых основана деятельность компании. Наличие высококвалифицированных сотрудников определяет конкурентоспособность компании в новой, быстро изменяющейся бизнес-среде.
        Инструментом оптимального использования ресурсов должны стать так называемые соглашения о качестве услуг, часто используемые в процессных организациях и заключаемые между подразделением-заказчиком и подразделением-исполнителем. Это обеспечит скоординированность действий подразделений в процессе исполнения бюджетов.
        Финансовые менеджеры станут чаще выступать в качестве консультантов, помогая ЦФО в выполнении программ, а не снимать риски их нарушения посредством директивных указаний. Это позволит сотрудникам финансово-экономических служб больше времени уделять аналитике, подготовке и принятию управленческих решений, методологической работе, что сегодня приобретает все большую актуальность и способствует повышению эффективности функционирования компании.
        Система мотивации менеджеров в первую очередь должна быть основана не на степени выполнения плана, а на неукоснительном соблюдении принципов и ограничений, сравнительных оценках работы менеджеров относительно друг друга и альтернативных управленческих команд. Ориентиром для ЦФО должны стать фиксированные ограничения, определяемые не плановыми значениями всех бюджетных статей отдельного ЦФО, а набором KPI (компании и ЦФО).
        Контроль деятельности, который сегодня является одной из основных задач бюджетного процесса, следует осуществлять путем проведения в режиме реального времени анализа (в том числе ситуационного моделирования) совокупности результатов деятельности на основании открытых и достоверных информационных потоков. При этом требования по обязательному отражению всех фактов и ожидаемых результатов хозяйственной деятельности в корпоративной информационной системе, которая должна быть всеобъемлющей, высокооперативной и полностью прозрачной для всех сотрудников, обеспечат своевременность реакции на изменяющиеся условия.
        Особенно важным в таких условиях является выбор информационной системы, которая будет способствовать снижению трудоемкости предусмотренных процедур, станет инструментом, позволяющим конструировать любые выходные отчеты и аналитические срезы. В то же время она должна обладать гибкостью и легко настраиваться для изменения бюджетных форм и алгоритмов, принятия эффективных управленческих решений и обеспечения минимизации затрат.

        Бюджетирование в ОАО "УК "ВоГЭК""
        Управляющая компания "Волжский гидроэнергетический каскад" (ОАО "УК "ВоГЭК"") исполняет функции единоличного исполнительного органа ряда гидроэлектростанций Волжско-Камского каскада (в том числе ОАО "Волжская ГЭС", ОАО "Жигулевская ГЭС", ОАО "Саратовская ГЭС", ОАО "Нижегородская ГЭС", ОАО "Камская ГЭС", ОАО "Воткинская ГЭС", ОАО "Каскад Верхневолжских ГЭС", ОАО "Чебоксарская ГЭС"). Одна из целей ее создания - выстраивание эффективной системы управления и внедрение современных управленческих технологий для подготовки электростанций каскада к работе в новых условиях в составе единой компании. В числе первых результатов работы УК "ВоГЭК" - внедрение системы бюджетирования. В рамках управляющей компании выделены ЦФО (менеджеры среднего звена ОАО "УК "ВоГЭК"" - директора по направлениям, управляющие бизнес-процессами), осуществляется принятие управленческих решений по всем управляемым объектам в части планирования деятельности, методологическое сопровождение бюджетного процесса (включая методологию планирования, казначейского исполнения, бухгалтерского учета, договорного процесса и др.), анализируется исполнение бюджетов.
        Особое внимание при внедрении системы бюджетирования уделялось наделению ЦФО реальными полномочиями для принятия решений по вверенным им направлениям деятельности в рамках стратегических и тактических ориентиров и ограничений; созданию бюджетной модели, позволяющей производить комплексную оценку результатов деятельности на любом из этапов процесса финансово-экономического управления (в том числе на этапе планирования) и обеспечивающей необходимую гибкость в принятии решений; информатизации бюджетного процесса. Это полностью соответствует процессному подходу ОАО "УК "ВоГЭК"" к управлению. Кроме того, мы стремились сформировать новый образ мышления сотрудников, которые, исполняя свои обязанности, должны руководствоваться также и основополагающими экономическими принципами. С данной целью созданы форматы планов по направлениям (бюджеты нижнего уровня), которые выступали бы в качестве внутренних рабочих форм ЦФО.
        Предлагаемая система бюджетирования основана на принципе скользящего планирования - разновидности техники планирования, при которой каждый новый плановый период образуется путем пересмотра с учетом ожидаемого исполнения оставшихся временных интервалов предыдущего планового периода и добавления (планирования) нового интервала. По истечении каждого отчетного периода производится ревизия предыдущих планов и бюджетов на оставшийся период, что позволяет обеспечить необходимую гибкость в принятии решений (рис. 1).

        Функционирующая в ОАО "УК "ВоГЭК"" бюджетная модель включает в себя два уровня: планы по направлениям, которые отражают значения показателей, характеризующих операции по направлениям деятельности из сферы ответственности ЦФО, и бюджеты верхнего уровня, показывающие совокупные результаты деятельности компании по всем экономическим категориям. Такое построение бюджетной модели позволяет эффективно разграничивать полномочия менеджеров и их ответственность за результаты деятельности компании.
        Бюджеты верхнего уровня (БВУ) формируются на основании бюджетов (планов) нижнего уровня с целью проведения комплексной оценки финансового состояния общества, исполнения установленных на данный плановый период контрольных показателей, обеспечивающих достижение заранее определенных целей в рассматриваемый плановый период. Финансовые результаты зависят от осуществления деятельности по различным направлениям, за которые отвечают отдельные центры финансовой ответственности. К бюджетам верхнего уровня относятся:
  • бюджет движения активов (БДА) - отражает планируемое на период изменение стоимости активов предприятия и выделяет основные направления движения активов за период;
  • бюджет движения денежных средств (БДДС) - отражает движение денежных средств на плановый период, формируется с целью балансировки денежного потока на предстоящие четыре квартала;
  • бюджет движения обязательств (БДО) - отражает планируемое изменение обязательств на плановый период, служит основой для принятия решений по объему и структуре возникновения и погашения планируемых обязательств дебиторов и кредиторов;
  • бюджет доходов и расходов (БДР) - отражает соотношение планируемых доходов и расходов предприятия за плановый период, но не все затраты, а только ту их часть, которая участвует в исчислении финансового результата, т. е. расходы. Цель формирования БДР - выявление планируемого финансового результата деятельности предприятия;
  • бюджет использования прибыли (БИП) - отражает объем и структуру затрат, осуществляемых за счет прибыли общества;
  • бюджет прочих затрат (БПЗ) - отражает формирование и использование собственных источников предприятия на затраты, не покрываемые за счет текущих доходов предприятия и соответственно не включенные в формат бюджета доходов и расходов.
        Кроме того, существует прогнозный баланс - плановая форма, отражающая прогнозное состояние активов и пассивов общества на межквартальные даты планового периода. Она формируется с целью комплексной оценки финансового состояния общества; данные прогнозного баланса используются при расчете финансовых коэффициентов.
        Взаимосвязь бюджетов, используемых в ОАО "УК "ВоГЭК"", представлена на рис. 2.
        В настоящий момент в опытной эксплуатации находится информационная система поддержки процессов финансового планирования на базе программного продукта Oracle Financial Analyzer, органично вобравшая всю необходимую функциональность и существенно повысившая производительность труда сотрудников. Следующим этапом станет ввод системы в промышленную эксплуатацию на всех управляемых объектах.
        Созданная в "УК "ВоГЭК"" система бюджетирования призвана стать одним из факторов, определяющих эффективность компании в новых условиях.

  •  
    Оставить комментарий
    Добавить комментарий анонимно, введите имя:

    Введите код с картинки:
    Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему