• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Товар можно отдавать только за деньги...

 

Автор

Санько Валентин, Генеральный директор ОАО "ОГК-6"

 

    Интервью с генеральным директором ОАО <Северная энергетическая управляющая компания> Валентином Санько

    ЭР: Валентин Михайлович, почему появилась необходимость в создании управляющих компаний?

    В. С.: Первой задачей управляющих компаний было антикризисное управление. Поэтому их формировали на базе АО-энерго, показавших свою эффективность. Другим важным условием был фактор экстерриториальности: менеджеры управляющей компании должны быть независимы от местных властей и от интересов бизнес-групп, действия которых привели к сложной ситуации на предприятии. В 2001 г. мы имели такую ситуацию: ОАО <Архэнерго> и ОАО <Костромаэнерго> стояли на грани банкротства; территориально между двумя этими системами располагалось ОАО <Вологдаэнерго>, как некий островок стабильности. Исходя из этого, в РАО <ЕЭС России> было принято решение на его базе создать управляющую компанию и через механизм корпоративных процедур передать ей функции исполнительного органа в трех энергосистемах. В Архэнерго и Костромаэнерго в то время была очень сложная обстановка. В Архангельске к 2000 г. накопилась гигантская задолженность перед кредиторами и бюджетом (4,5 млрд руб.), год закончили с убытками в 450 млн руб., долги потребителей - 3 млрд руб., а это полугодовое потребление! С энергокомпанией грозили разорвать отношения поставщики топлива для электростанций. В Костроме были такие же проблемы, только масштабом поменьше: долги потребителей - 800 млн руб., полугодовая задолженность. Оценив обстановку, мы определили для себя несколько направлений работы: погашение задолженности за отпущенную энергию, прекращение ее неоплаченной поставки, начало конструктивного диалога с региональными властями, оптимизация цен на топливо и материалы путем проведения тендеров на их поставку, установление экономически обоснованных тарифов, сокращение издержек.

    ЭР: И как это сказалось на результатах?

    В. С.: Во-первых, мы повели жесткую сбытовую политику, прекратив неоплаченную поставку электроэнергии. Дисциплина потребителей сразу же повысилась. Добились установления экономически обоснованных тарифов. В итоге финансовое состояние управляемых АО-энерго улучшилось и они стали стабильнее работать. Власти это оценили, и в наших отношениях стало гораздо больше конструктивного взаимодействия. Сейчас с администрациями всех областей подписаны соглашения о реструктуризации задолженности. В Архангельской области они выполняются, а в Костромской есть проблемы. В Вологодской области сложились очень хорошие отношения с региональной властью.

    ЭР: С какими проблемами пришлось столкнуться при переводе АО-энерго под общее управление?

    В. С.: Самое сложное - изменить психологию людей. Ведь как было раньше? Энергокомпания за долги вводит ограничение на отпуск тепла или электричества. Директору тут же звонит губернатор или мэр и требует <включить все обратно>. Но так бизнес не делается, товар можно отдавать только за деньги. Руководитель АО-энерго тоже должен понимать, что он работает в интересах акционеров, подчиняется своему руководству, а не губернатору. Поэтому первое, что мы сделали, придя к управлению в Архэнерго и Костромаэнерго, - это перевели всех ключевых менеджеров на работу в управляющую компанию. Директор АО-энерго стал заместителем генерального директора СЭУК по управлению АО-энерго, главный инженер - заместителем технического директора СЭУК по АО-энерго и т. д. Благодаря этому была выстроена жесткая управленческая структура. Кроме того, в Архангельске был централизован сбыт энергии, для чего создан отдельный филиал. До этого его функции были разбросаны по сетевым филиалам и общего руководства ЭСД не существовало. Активное применение механизмов бюджетирования, бизнес-планирования и казначейского контроля за расходованием средств дало положительные результаты уже в первый год работы.
    Сейчас мы понимаем, что управляющая компания стала не чем-то введенным сверху, а <вросла> в управляемые общества. Персонал ощутил, что пришли не временщики, а люди, которые могут что-то сделать. А процесс <врастания> был непростым: приходилось и с людьми расставаться, и учить их разделять ответственность за общие решения. Но начинали с малого - с введения единого формата документа, ведь даже в рамках одного предприятия использовалось несколько разных бланков, написанных разными шрифтами. Кажется, мелочь, но именно с мелочей начинается порядок.

    ЭР: Какие функции были переданы в управление СЭУК, а какие остались в АО-энерго?

    В. С.: Была централизована закупка топлива. Благодаря тому что СЭУК представляла интересы сразу трех систем, наш вес в глазах поставщиков значительно вырос. В 2002 г. мы подписали соглашение с Торговым домом <ЛУКОЙЛ> о поставках нефтепродуктов по согласованным ценам. К тому же из процесса поставки топлива были исключены посредники. Наш отдел ресурсов организует закупки оборудования, расходных материалов и услуг для всех трех АО-энерго. Опять же благодаря увеличившимся объемам и проведению конкурсных торгов это ведет к их удешевлению. Договоры свыше определенной суммы имеет право подписывать только генеральный директор. Все приказы об ограничении отпуска энергии должникам подписывает только директор СЭУК по сбыту.
    Часть функций АО-энерго контролируют наши специалисты. Например, мы участвуем в подготовке тарифов на всех стадиях этого процесса - от расчетов до защиты их в РЭК.
    Преимущество управляющей ко-мпании в том, что похожие проблемы энергосистемы решают, руководствуясь опытом своих коллег. Наша техническая служба регулярно проводит семинары и совещания, на которых вырабатывается стратегия выхода из той или иной проблемной ситуации.

    ЭР: Одна из основных проблем региональных энергокомпаний в недавнем прошлом - установление заниженных тарифов. Как вы выходили из этой ситуации?

    В. С.: Из-за заниженных тарифов многие энергокомпании чуть не стали банкротами. Раньше в АО-энерго делали расчеты, отправляли их в РЭК, где их и урезали. Мы же требуем того, что положено по закону: и зарплаты, и обновления основных фондов, и создания запасов топлива, и всего остального. Вплотную стали работать с экспертными советами при РЭК, предоставляли им обосновывающие документы на каждый рубль затрат: ремонтные работы, капвложения. Убеждали промышленников в том, что все это повысит надежность энергоснабжения, в чем они и сами заинтересованы. Очень важно при этом построить нормальные отношения с администрациями и законодательными органами регионов. Для того чтобы показать населению, как формируется тариф, проводили специальные семинары для прессы. Приглашали на них председателей РЭКов, и те подтверждали, что все расчеты у нас правильные, не завышены.

    ЭР: Как будет организована работа управляющей компании в ходе реформы?

    В. С.: Предполагается, что на первом этапе - при разделении - компания будет исполнительным органом во всех вновь создаваемых обществах: и в генерации, и в сетях, и в сбыте. На втором этапе - при межрегиональном объединении - компания будет руководить уже укрупненными структурами, например территориальной генерирующей компанией (ТГК), в которую войдут ТЭЦ нескольких бывших АО-энерго. Мы уверены, что справимся с этой работой, потому что накопили большой опыт взаимодействия и с региональными властями, и с потребителями, и с поставщиками.

 
Оставить комментарий
Добавить комментарий анонимно, введите имя:

Введите код с картинки:
Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему