Интегрированнаятехнология принятия решений в электросетевом строительстве

Рубрика:

Рынок

 

Авторы

Думова Ирина, Председатель совета СРО НП «Объединение энергостроителей» и СРО НП «Энергостройпроект», советник генерального директора ООО «СтройСвязьКомплект», д. э. н.

Думов Вадим, Аспирант Новосибирского государственного университета

 

    За последнее десятилетие из-за недостаточного инвестирования основные фонды электрических сетей значительно устарели. Общий показатель износа сетей в целом по бывшим «дочкам» РАО «ЕЭС России» составляет порядка 50%, доля полностью исчерпавших свой ресурс основных фондов — 10%, в том числе по оборудованию подстанций — более 30%.1 Серьезной проблемой, влияющей на функционирование Единой национальной энергетической системы (ЕНЭС), является отсутствие целостной нормативно-технической базы и теоретических разработок по выбору бизнес-модели и стратегии развития такого вида бизнеса, как электросетевое строительство.
    Непрозрачность тендерных процедур приводит к запуску механизма перераспределения ресурсов между субъектами рынка — посредниками, не обладающими реальными производственными фондами, и субъектами, которые фактически заняты строительством и сервисом в сетях, что сдерживает рост всего электросетевого хозяйства.
    В итоге после проведения масштабных экономических и социальных реформ возникла необходимость в существенных организационно-экономических изменениях в энергетическом бизнесе, способствующих появлению новых стимулов к его развитию и предопределяющих формирование новых подходов к планированию, управлению и оценке деятельности, прежде всего при осуществлении капитального строительства объектов на конкурентном рынке.
    Для построения эффективной системы управления бизнесом в области электросетевого строительства предполагается серьезная доработка теоретических и методических положений по интеграции процессов бюджетирования, управленческого учета, финансового менеджмента и стратегического планирования. Помимо этого, весь этот бизнес должен «подчиняться» и рыночным требованиям основных заказчиков, и требованиям основных стэйкхолдеров (акционеров, поставщиков и т.д.), а их выполнение возможно лишь в рамках эффективной системы управления: при оптимизации процессов планирования с учетом интересов всех участвующих сторон, создании подлинно конкурентных условий и обучении бизнес-единиц работе в данной среде.
    Изменение условий ведения бизнеса вследствие проведенной реформы также предусматривает применение новых методов оценки эффективности текущей и долгосрочной деятельности.
    Предлагаемая технология разработки и принятия управленческих решений в холдинговых структурах рынка электросетевого строительства с соответствующим набором инструментов ориентирована на преодоление разбалансированности и субъективности деятельности как отдельных предприятий холдинга, так и холдинговой структуры рынка электросетевого строительства в целом посредством формирования единого взаимосвязанного информационного поля, имитационного моделирования, обеспечивающих принятие результативных решений руководством.
    Что касается практической значимости данной технологии, то основным ее качеством является возможность оценки множества альтернатив развития холдинга в рамках ограниченного периода времени с учетом всех первостепенных факторов, влияющих на деятельность отдельных предприятий холдинга и всего холдинга в целом. Эта технология в итерационном режиме позволяет формировать и оценивать различные сценарии по выбору годовой производственной программы и долгосрочной программы развития.
    Наиболее важным шагом при создании эффективной технологии управления является разработка и утверждение Схемы планирования и управления в холдинге.
    По результатам анализа структуры управления и основных функциональных подразделений ключевых игроков рынка электросетевого строительства нами был составлен типовой проект обобщенной Схемы планирования и управления реализацией проектов для холдинговой структуры (СОПУРП).
    СОПУРП позволяет добиться выполнения требований, предъявляемых основными стэйкхолдерами холдинга (ключевые показатели эффективности), а главным и наиболее значимым «звеном» в реализации предлагаемой схемы является принятие органом управления холдинга решения о необходимости использования процессов и процедур, основанных на формировании стратегических направлений развития и транслировании данного подхода на технико-технологический уровень, экономику отдельных предприятий и холдинга в целом.
    В рамках начального этапа реализации СОПУРП предполагается официальное утверждение на уровне генерального директора управляющей компании холдинга и совета директоров приказов по приведению в соответствие с представленной на рис. 1 схемой оптимизации планирования действующих в субъекте процессов и процедур, плана-графика проведения процедур, ожидаемого эффекта от реализации проекта, состава рабочей группы по контролю за его внедрением.
    Важной составляющей этого этапа является организация ознакомительных и обучающих тренингов для высшего менеджмента управляющей компании и членов совета директоров холдинга для выявления различий между существующими и предлагаемыми системами планирования, обоснования изменения текущего подхода к планированию и реализации операционных задач и инвестиционных программ холдинга. В зависимости от размера холдинга, количества входящих в него компаний, а также схем взаимодействия внутри структуры в рамках хозяйственной деятельности данная процедура может занимать от одного месяца до года.
    На длительность освоения схемы в первую очередь будут влиять качество утвержденных процессов деятельности субъекта, наличие уже внедренных схожих методов расчетов и оценки в рамках процедур планирования, инертность действующей системы и корпоративные особенности субъекта.
    Одной из ключевых проблем при формировании и утверждении требований к системе является большое число собственников холдинга, имеющих разнонаправленные цели по развитию холдинга и входящих в него компаний. Кроме того, высший менеджмент компаний чаще всего преследует краткосрочные цели, поскольку наблюдается крайне высокая сменяемость управленцев, а также приверженность годовой бонусной системе (комплексные показатели эффективности (КПЭ) рассчитываются на год на основе принятых бюджетов).
    После формирования и утверждения требований к системе и форм-оснований для реализации проектов по обновлению системы управления устанавливаются ее «входные» параметры.
    Основные параметры системы представляют собой базовые целевые показатели развития субъекта рынка электросетевого строительства в целом. Они же необходимы для дальнейших детальных расчетов в рамках предполагаемых моделей планирования и прогнозирования. Для создания СОПУРП изначально выбираются и описываются базовые процессы, в частности:

  • маркетинг;
  • управление технологической политикой;
  • бюджетирование;
  • оценка производственных возможностей и др.
    Коммерческие и маркетинговые подразделения отдельных компаний и УК в процессе маркетингового анализа оценивают возможный спрос на продукцию и услуги для компаний холдинга в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они же определяют размер рынка для продукции предприятий холдинга, рассматривают требования, предъявляемые к стоимостным, качественным, функциональным, технологическим характеристикам продукта.
    Следует отметить, что данный процесс на практике зачастую является самым сложным: отсутствуют общедоступные и достоверные прогнозы развития рынка электросетевого строительства в России и за рубежом, а предоставляемые различными консалтинговыми агентствами сведения нередко расходятся с внутренними документами главных заказчиков. Помимо этого нет детальной информации по предъявляемым заказчиком требованиям к качеству, функциональности и технологическим характеристикам продукта до проведения тендера на поставку продукции или строительно-монтажных работ.
    Холдинговые структуры рынка электросетевого строительства решают данную задачу путем создания отдельных подразделений в рамках коммерческих или стратегических департаментов управляющей компании и их силами проводят собственный анализ рынка и формируют долгосрочные прогнозы его развития.
    При этом базовыми документами для составления прогноза являются инвестиционные программы развития сетевого бизнеса (ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «Холдинг МРСК»), утверждаемые Министерством энергетики Российской Федерации. Дальнейшие процедуры прогноза зачастую включают обновление полученных из базовых документов сведений или их дополнение за счет иных источников информации. Например, источниками обновления данных могут служить как периодические издания (профильные газеты и журналы), так и сведения, «добываемые» в рамках личных связей с заказчиком.
    Технологические и технические возможности для реализации целей, поставленных в рамках маркетингового анализа, предлагается определять исходя из базового технологического и технического анализа производственных предприятий холдинга, а также из опыта идентичных предприятий в различных странах мира, выявления наиболее перспективных, экономически обоснованных технологий и возможностей их применения в российских условиях, объединения итогов анализа в едином документе «Технологическая политика».
    Основная цель данного документа — определение основных направлений развития в рамках техники и технологий, используемых в холдинге.
    Важно отметить, что на текущий момент задача по формированию технологической политики в холдинговых структурах рынка электросетевого строительства значительно упростилась и трансформировалась в консолидацию технических политик, полученных от сетевого бизнеса (ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «Холдинг МРСК»), а также в обеспечение их использования на проектах, реализуемых производственными предприятиями холдинга.
    Можно выделить следующие основные аспекты технологической политики:
  • мониторинг научно-исследо­ва­тельских достижений в стране и в мире, а также общих технологических тенденций;
  • постоянное повышение образовательного и квалификационного уровня персонала производственных предприятий;
  • выявление факторов, благоприятствующих инновациям;
  • создание обновленной организационной структуры в предприятиях холдинга, оптимальной для обеспечения непрерывности инновационного процесса, мотивация персонала;
  • координация и согласованность действий различных подразделений предприятий холдинга по проведению НИОКР.
    В частности, в рамках политики могут быть представлены основные технологии, связанные с проведением строительно-монтажных работ, включая анализ различных альтернативных вариантов, использования техники, факторов, влияющих на выбор способов монтажа, а также требований, предъявляемых к материальным и трудовым ресурсам.
    В зависимости от условий труда в исследуемой географической зоне, требований законодательства, заказчика, государственных органов власти и на основании утвержденной политики выбирается наиболее эффективный вариант выполнения условий заключенного договора.
    Также, на наш взгляд, к числу ключевых задач при формировании единой технико-технологической политики относятся унификация требований и предоставление предприятиям холдинга действенного инструмента для анализа возможностей реализации проектов с максимальным эффектом для холдинга в целом.
    Обработанные данные по состоянию рынка, оценке техники и технологиям, утвержденным в рамках технологической политики, сравниваются с текущим состоянием системы управления и производства.
    Главным источником информации по текущему состоянию системы управления и производства служит управленческая отчетность, на базе которой анализируется фактическое состояние системы. При этом формируются детальные учетные данные о технике, применяемой в производстве; доклады о качестве и объеме производства продукции и услуг в рамках субъекта, сведения о технологиях, используемых для реализации проектов производственными предприятиями холдинга.
    Единственным требованием на базовом этапе обновления и создания эффективной системы планирования и реализации проектов, а также деятельности холдинговых структур электросетевого строительства является сравнимость с показателями, определенными в рамках маркетингового анализа и технологической политики.
    Зачастую в холдингах нет единой сквозной системы сравнения стратегической информации или сведений о развитии и операционной деятельности. Это обусловлено прежде всего различием в форматах предоставления данных, отсутствием возможности предоставления стратегических сведений в числовом формате, отсутствием необходимой квалификации специалистов в области экономики и финансов в подразделениях, связанных со стратегическим планированием.
    Также следует отметить, что в рамках управленческого учета холдинга формируются детальные сведения по всем разрезам деятельности отдельных предприятий холдинга. Однако сравнение с более обобщенными данными стратегического планирования затруднено ввиду отсутствия единой методологии расчета обобщенных показателей по всему холдингу.
    Последним и обязательным процессом в рамках холдинговых структур рынка электросетевого строительства является сбор детальных сведений о возможностях производственных предприятии холдинга.
    Данный процесс позволит обеспечить совпадение целевых показателей по планируемому объему реализации продукции или услуг и требуемому объему инвестиций для достижения необходимого объема производства.
    Следует отметить, что в общем объеме инвестиций отдельных предприятий часть средств идет на воспроизводство действующих мощностей, а часть — на расширение уже имеющихся как перспективное увеличение производственных возможностей холдинга в целом.
    К вышеизложенному можно добавить, что проектный подход к осуществлению инвестиций возможен, но при систематизации четырех перечисленных процессов, а формирование стратегии холдинга — только при условии их реализации.
    Подводя итоги исследования, необходимо подчеркнуть, что для каждой компании важно учитывать как принципиальные особенности собственного рыночного продукта, так и стратегические и тактические установки по развитию компании, сложившееся организационное управление и технические возможности. И только в этом случае процессное управление с выделением этапов принятия решений позволяет эффективно использовать доступные ресурсы.