Маркетолог в энергокомпаниях — редкость

 

Авторы

Цуприк Оксана, Начальник управления маркетинговых коммуникаций Группы RU-COM

Григорьев Евгений, Директор направления энергетикаООО «Гея Консалтинг Групп», к. э. н.

Колосок Елена, Генеральный директорФонда стратегического развития энергетики «Форсайт»

Бельченко Антон, Заместитель директора по маркетингуОАО «РусГидро»

 

    1. Как вы оцениваете сегодняшний уровень организации маркетинговой деятельности российских энергетических компаний?
    Оксана Цуприк: Я предлагаю все маркетинговые задачи делить сначала на «внешние», т.е. возникающие у энергокомпаний в процессе работы с клиентами, и «внутренние», которые приходится решать при работе с персоналом. Ведь клиентов обслуживают сотрудники, и делать это они должны правильно. Затем рекомендую внешние задачи развести на тарифные и нетарифные (в части регулируемой и нерегулируемой деятельности), а эти, в свою очередь, — на B2B и B2C. Это не пустые слова. Так, например, внешние тарифные задачи в сегментах B2B и B2C будут связаны с ростом собираемости, сокращением дебиторки и увеличением кредиторки. Эффективность их решения отразится на KPI ответственных сотрудников, в том числе и маркетолога: «уровень оплаты/поступления денежных средств, % к объему продаж», «уровень дебиторской задолженности, % к объему продаж», «уровень кредиторской задолженности, % к объему продаж» соответственно. Маркетолог должен составить план конкретных мероприятий для выполнения каждой из этих задач. Например, для B2C это могут быть ATL и напоминающие звонки через call-center, а для B2B — direct-mail и работа с условиями договоров. Эффективность решения внешних нетарифных задач измеряется с помощью таких KPI, как «объем продаж, руб.», «количество продаж, шт.», «средняя сумма договора/чека, руб./шт.», и т.п.
    Профессионализм маркетолога в энергокомпании заключается в том, чтобы разработать мероприятия, гарантированно влияющие на усиление денежного потока, причем в долгосрочной перспективе. Разница между маркетингом в генерации, сетях и сбытах — только в расстановке приоритетов, например где-то B2C и нетарифа нет совсем, а где-то это ключевые направления. Важность задачи зависит и от специфики конкретного предприятия: скажем, один сбыт работает только с юрлицами, а у другого 80% выручки делают физлица и посредники.
    Евгений Григорьев: Можно сказать, что организация маркетинговой деятельности в российских энергетических компаниях сильно различается в зависимости от целого ряда факторов.
    Виды деятельности компании (генерации, сети или сбыт). Так, в генерации маркетинг в основном проявляется в виде PR- и GR-деятельности, и многие генерирующие компании ведут ее достаточно успешно. В сетевых же и сбытовых компаниях уже есть контакт непосредственно с конечным потребителем, и здесь применяемый арсенал инструментов маркетинга значительно шире.
    Регионы деятельности компании. В центральных регионах сетевые и сбытовые компании значительно продвинулись в организации маркетинговой деятельности, и компаниям, функционирующим в регионах, есть чему у них поучиться.
    Отношение руководства компании к организации маркетинговой деятельности. Очень многое, если не все, зависит от руководства компании и от его стратегического видения развития компании. И здесь можно выделить ряд положительных примеров. Например, руководство Объединенной энергосбытовой компании серьезно подходит к выстраи­ванию долгосрочной стратегии развития на клиентских рынках и прилагает к этому значительные усилия, результаты которых уже видны на практике (выручка ОАО «Мос­энергосбыт» от дополнительных услуг превысила 1 млрд руб.). Но и там есть свои недостатки.
    В ряде компаний достаточно высокий уровень организации маркетинговой деятельности, для большинства же компаний он оставляет желать лучшего.
    Елена Колосок: Маркетинг — это составляющая бизнеса, которая востребована в первую очередь в конкурентной среде. К сожалению, энергетический сектор даже после его реформирования не вышел на эту тропу, поэтому, как говорится, нет рынка, нет конкуренции — значит, и потребность в маркетинге отсутствует. Очевидно, что на рынке теплоснабжения в силу естественной монополизации не предвиделось конкуренции. Рассматривая три сектора электроэнергетики — генерацию, дистрибуцию и сбыт — отмечу, что генерирующие энергокомпании, работая в условиях оптового рынка, не выходят на конечного потребителя, оттого и потребность в маркетинговой стратегии в части работы с потребителем зачастую отсутствует. Сетевые организации являются регулируемыми, поэтому для них маркетинг не актуален.
    В сбытовом секторе (продажа электричества и тепла конечному потребителю) согласно реформе энергетической отрасли такая составляющая должна присутствовать. В настоящий момент можно констатировать, что законодательные инициативы в этом направлении работают недостаточно. Более того, в последнее время, наоборот, просматривается тенденция к возврату регулирования и этого сектора.
    Безусловно, маркетинг — это связующее звено между рынком товара и его производством. Следовательно, чем понятнее правила игры, чем реже они меняются, притом что стратегия развития рыночных механизмов имеет неуклонный тренд последовательности и предсказуемости, тем востребованнее долгосрочные механизмы планирования компании. Пока же можно констатировать другую тенденцию. Принятие законодательных норм, подобных Постановлению Правительства РФ № 877, заставляет сбытовые компании без конца менять свои планы и корректировать стратегии развития бизнеса.
    К слову сказать, постоянная смена «правил игры» негативно влияет не только на производителей энергии, но и на потребителей, которые также вынуждены менять свои планы из-за появляющихся изменений.
    Антон Бельченко: Очень непросто дать усредненную оценку. На сегодняшний день фактически нет общепринятых подходов к организации маркетинговой деятельности в электроэнергетике, а классические подходы без их существенной адаптации применять невозможно. В отсутствие общей методологии каждая компания пытается выстраивать эту деятельность самостоятельно. Дополнительные существенные различия обусловлены видом деятельности энергетической компании (производство электроэнергии, ее транспортировка либо энергосбытовая деятельность), а также местом, где оперирует компания — оптовом или розничном рынке. Тем не менее многие российские компании значительно продвинулись в построении эффективной системы рыночного прогнозирования и в системах взаимоотношений с клиентами.
    2. Назовите особенности маркетинговых стратегий отечественных энергокомпаний? Какие приоритетные направления развития этой деятельности вы выделили бы?
    Оксана Цуприк: В маркетинге действует принцип: чем больше денег направление приносит компании (или будет приносить), тем оно важнее. Поэтому чтобы расставить приоритеты, маркетолог должен как минимум понимать структуру выручки по бизнес-единицам (территориям, подразделениям, видам деятельности, типам клиентов, товарам и/или услугам), а лучше — их рентабельность и потенциал. В тарифе все направления энергетикам известны — собираемость, «дебиторка», «кредиторка», а вот в нетарифе надо искать перспективные ниши и думать, как их развивать. Задачи, их приоритетность и способы решения для каждой из двух видов деятельности, а также их сочетание являются предметом маркетинговой стратегии.
    Стоит отметить, что маркетинг в энергетике на порядок сложнее, чем в любой другой отрасли. Обусловлено это в том числе и тем, что работа ведется одновременно на рынках двух типов — регулируемом и нерегулируемом, здесь огромные и очень разношерстные аудитории, и товар, отпускаемый в кредит, и обременение в виде социальной ответственности и массовой нелюбви народа ко всему, что связано с коммунальными платежами.
    Актуальность маркетинга в энергокомпаниях будет расти, ведь задачи, которые он решает, не исчезнут, а, напротив, углубятся. Вопрос стабилизации тарифа, в том числе за счет развития нетарифа, с каждым годом становится все острее.
    Евгений Григорьев: Нельзя говорить об отечественных энергокомпаниях в общем — их надо рассматривать по видам деятельности.
    Генерирующие компании основным стратегическим приоритетом в своей деятельности выбрали GR-направление, с помощью которого стремятся сформировать дополнительный денежный поток. Безусловно, учитывая изменчивость российского законодательства, влиять на возможность его перестройки таким образом, чтобы получить дополнительные преференции, похвально. Вместе с тем, это, скорее всего, не обеспечит завоевания долгосрочных позиций. Мне кажется, что генерирующим компаниям целесообразно было бы обратить внимание на зарубежный опыт развития рынка и использовать его для формирования действительно конкурентного рынка. Выстраи­вать свое поведение, чтобы получить конкурентные преимущества, а не дожидаться, когда государство решиться на дальнейшее развитие конкуренции, т.е. самим стать «законодателем» мод в этом направлении.
    Сетевые компании в силу своей специфики мало занимались этим видом деятельности. Есть лишь отдельные примеры организации клиентоориентированных сервисов. Сетевым компаниям еще предстоит долгий путь становления маркетинга. Достаточно перспективным направлением для них может являться оказание дополнительных услуг, но здесь предстоит выдержать жесткую конкуренцию со сбытовыми компаниями. Более востребованным направлением, с моей точки зрения, была бы разработка стратегий перспективного формирования спроса на специфичные услуги, связанные с развитием технологий интеллектуальных сетей, он-лайн порталов по технологическому присоединению и он-лайн бирж по торговле присоединенными мощностями в совокупности с развитием технологий распределенной генерации и накопителей электрической энергии.
    Сбытовые компании как наиболее близкие к потребителю преуспели в непосредственной организации маркетинговой деятельности, и у них есть огромный потенциал для роста. В связи с изменением в законодательстве они активно начали развивать дополнительные услуги, переформатировать взаимодействие с клиентами, но процессы организации деятельности здесь хаотичны и разрозненны, нет четкой стратегии, а следовательно, и программы действий. Происходит простой трансферт успешных решений из наиболее передовых компаний. Вместе с тем грамотное применение маркетинговых инструментов позволит при значительно меньших усилиях получать от новых видов деятельности сравнимую или даже большую прибыль, чем простое копирование. Главное — понять свои ключевые преимущества и правильно выбрать целевой сегмент для их реализации. Кроме того, как мне кажется, сбытовым компаниям необходимо сосредоточится на формировании положительного имиджа. Пока они воспринимаются не очень позитивно из-за еще «советского» опыта и ряда публикаций в СМИ, что будет мешать им формировать дополнительную премию за бренд на свободных рынках.
    Елена Колосок: Сбытовые компании в основном применяют массовые маркетинговые стратегии, исходя из принципа «мы предлагаем товар, который нужен всем». Основными задачами сбытовой компании сегодня являются удержание промышленных потребителей и сбор денег с населения. Несмотря на весьма ограниченный инструментарий (финансируемый за счет, как правило, невысокой сбытовой надбавки), сбытовые компании пытаются решить эти задачи.
    Но и здесь по законодательству у сбытовой компании при наличии статуса гарантирующего поставщика (ГП) есть существенные ограничения. Компания, имеющая статус ГП, не может предложить своему клиенту или группе клиентов какие-то эксклюзивные предложения, т.к. они автоматически должны распространяться на остальных потребителей. Это значительно снижает уровень клиентоориентированности компании и делает невозможным применение большинства маркетинговых решений.
    По опыту своей работы могу отметить только запуск КЭС-Холдингом проекта ЕЭС-ГАРАНТ. Это был действительно знаковый проект, включивший в себя отдельно разработанную маркетинговую стратегию.
    Антон Бельченко: Главной особенностью маркетинговых стратегий российских энергетических компаний является необходимость учета в стратегии существующего положения: основной маркетмейкер — государство. Труднопрогнозируемые и непрерывные изменения в «правилах игры» требуют формирования GR-компетенций внутри маркетинговых служб и/или усиления внутрикорпоративных связей между маркетинговыми подразделениями и службами по взаимодействию с органами государственной власти. Второй особенностью, неразрывно связанной с первой, является отсутствие возможности делать достоверные прогнозы цен на продукцию компаний электроэнергетической отрасли в условиях оперативного государственного регулирования цен как напрямую, так и через изменение рыночных правил. Таким образом, стратегии вынужденно содержат в себе множество сценариев, основанных на предсказаниях поведения государства как рыночного регулятора. Кроме того, одной из стратегических задач является проактивное участие представителей компании в обосновании целесообразности и параметров тех или иных государственных инициатив.
    3. Каковы основные задачи маркетинговых подразделений отечественных энергокомпаний?
    Оксана Цуприк: Сегодня в большинстве энергокомпаний системный маркетинг отсутствует, а в тех немногих, где он есть, как правило, используются его отдельные элементы — чаще всего коммуникации. И еще: практически никто не планирует маркетинговую деятельность «от задач» (или «от результата») и не измеряет эффект, который она дает. Маркетолог в энергокомпаниях — редкость, а маркетолог, понимающий, что он, в отличие от пиарщика, должен влиять на финансовые показатели, — уникум. Сегодня в России детей индиго и то больше.
    Евгений Григорьев: Давайте опять исходить из того, что нет универсального решения для всех компаний. У каждой компании в зависимости от стратегических целей ее развития будут свои задачи. Можно говорить лишь о схожести того, на что в первую очередь должны быть направлены усилия — это определение текущей и целевой бизнес-схемы. Без понимания, какие продукты, для кого и каким образом ты будешь продавать, невозможна постановка четких задач. Как я уже говорил, компаниям надо определиться со своими целями, четко понять, кто будет их клиентами, и сформировать перспективную бизнес-модель по обслуживанию данных потребителей. В настоящее время мне это видится ключевой задачей, без решения которой существенная часть усилий будет потрачена впустую, а желаемый результат будет достигнут в лучшем случае наполовину.
    Как показывает опыт развития большинства рынков и продуктов, потребитель все меньше нуждается в «конструкторе», кирпичиках, из которых можно строить конечный продукт. Ему нужно то, что в комплексе удовлетворит и закроет его потребность, — здание целиком. Я думаю, что скоро придет время комплексных решений.
    Елена Колосок: Насколько мне известно, в отечественных энергокомпаниях нет обособленных подразделений, занимающихся маркетингом в «чистом» виде. Отчасти это связано с тем, что законодательство в сфере энергетики не позволяет делать отдельным категориям потребителей какие-либо уникальные предложения. В связи с этим и потребность в специалистах данной категории отсутствует.
    Антон Бельченко: Основную сложность для маркетологов, если говорить об основных видах деятельности генерирующих компаний, а именно о производстве электрической энергии, представляет существенно ограниченная возможность повлиять на объем производимой продукции, а кроме того — на выбор контрагентов, если говорить о продажах на оптовый рынок. Таким образом, главными задачами маркетологов генерирующих компаний являются:

  • долгосрочный анализ спроса и предложения (в практическом приложении — анализ инвестиционных программ конкурентов и потребителей электрической энергии);
  • поиск «точек роста» — точек в энергосистеме, в которых строительство новых генерирующих объектов наиболее востребовано;
  • формирование условий для долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми потребителями, в том числе путем привязки ценовых параметров на электроэнергию (мощность) к ценам на продукцию потребителей;
  • влияние на цену электроэнергии путем формирования максимально комфортных рыночных условий.
    Специфика деятельности маркетинговых служб энергосбытовых компаний предполагает развитие классических маркетинговых инструментов, нацеленных на удержание существующих клиентов и привлечение новых — развитие клиентских сервисов, брендинг, маркетинговые акции и т.п. При этом сегодня наблюдается тенденция к совмещению в рамках одного энергетического холдинга бизнесов по производству электрической энергии и продаже ее конечным потребителям, что требует расширенных компетенций и построения сложных маркетинговых моделей, направленных на максимизацию эффекта для холдинга в целом.
    4. Приведите пример эффективной, на ваш взгляд, маркетинговой программы отечественных энергетиков? По каким параметрам можно судить об эффективности данной деятельности?
    Оксана Цуприк: В части маркетинга единственная проблема энергетиков — сами энергетики. Менталитет мешает им уяснить, что давно пора «стелить солому». Работа по стабилизации платежей в тарифе (исключая работу с исковой «дебиторкой» — это как раз последствия отсутствия стабилизации) и создание новых источников доходов в нетарифе — значительный хедж в любой ситуации. Как только энергетики всерьез займутся решением этих задач, у них автоматически появятся и маркетинг, и маркетологи, и успехи. Но расхожий миф о том, что гарантированный клиент и гарантированная выручка — это синонимы, до сих пор позволяют им считать, что маркетинг в энергетике не нужен.
    Евгений Григорьев: Наиболее известные пример у всех перед глазами, это ОАО «Мосэнергосбыт». За несколько лет из компании «советского» образца она преобразовалась в энергосервисную компанию. Кратное увеличение выручки от оказания дополнительных услуг — существенный показатель эффективности деятельности. Переформатирование и автоматизация основных бизнес-процессов должны были привести к значительному повышению эффективности основной деятельности. К сожалению, я не располагаю информацией, по которой можно было бы оценить маржу с одного обслуживаемого клиента и ее рост. Также известны примеры дальневосточных энергетиков и Холдинга КЭС, которые благодаря грамотной политике и PR-акциям смогли значительно снизить объемы дебиторской задолженности и увеличить собираемость платежей за электроэнергию и тепло.
    5. С какими проблемами сталкиваются российские энергетики при реализации своих маркетинговых программ? Каковы, по Вашему мнению, способы их решения?
    Оксана Цуприк: Уже несколько лет системно делают маркетинг ОАО «Российские коммунальные системы» и ОАО «Мосэнергосбыт». Системно — значит постоянно, в тарифе и нетарифе, охватывая все сегменты аудитории, используя все маркетинговые инструменты. Безусловно, им есть куда стремиться, но в целом это отличные примеры для подражания.
    Единственный критерий их успешности — финансовые показатели. Мосэнергосбыт публикует их в годовых отчетах, размещаемых на сайте, РКС их не раскрывают, но можно обратиться за консультацией в саму компанию.
    Евгений Григорьев: Основные проблемы энергетиков — сами энергетики, как ни парадоксально это звучит. Дело в том, что топ-менеджмент энергетических компаний не воспринимает среду как конкурентную, не видит в ближайшее перспективе ее появления и потому не прикладывает особых усилий для работы в этом направлении. А это и влечет подход к маркетингу в электроэнергетике как к чему-то второстепенному и ненужному. Скорее, как к игрушке или новомодному веянию. Поэтому возникают проблемы с необходимым финансированием на реализацию маркетинговых программ. Да, безусловно, медиа- и рекламные компании большей частью реализуются, т.к. это имидживая составляющая компаний. Глубокий рыночный анализ, формирование стратегических направлений развития и разработка программ реализации этих направлений в настоящее время находятся в зачаточном состоянии.
    Способ решения этой проблемы только один: дальнейшее развитие конкуренции и понимание того, что маркетинг является действенным способом получения дополнительной прибыли и формирования потенциала устойчивого развития компании.
    Елена Колосок: Проблемы я указала выше — это отсутствие движения к демонополизации рынка энергетических услуг, отсутствие возможности по законодательству делать уникальные предложения отдельным группам потребителей.