Кадровые риски в электроэнергетике

 

Автор

Иванов Роман, Старший партнер консалтинговой компании FORMATTA

 

    Большинство российских менеджеров (85%) уверены, что рост производительности труда определяется компетентностью работников компании, а уже потом стратегией развития и новыми технологиями. Так почему же, несмотря на признание того, что люди являются важнейшим ресурсом, энергетика функционирует без учета кадрового риска?
    Полностью обезопасить себя от кадровых проблем невозможно, но крайне важно понимать логику возникновения рисков и пути их минимизации. Системная работа, направленная на наиболее уязвимые точки системы управления, позволит не бояться получить «удар в спину» от сотрудников и команды.
    Российская электроэнергетика в постреформенный период, помимо решения традиционных задач (поддержание надежности и безопасности комплекса, реновация основных фондов и расширение мощностей, снижение себестоимости производства и передачи электроэнергии), столкнулась с рядом новых трудностей:
    изменение организационных структур, схем принятия решений и систем управления потребовало отказа от ранее действовавших регламентов и правил, снизило уровень исполнительской дисциплины персонала;
    внедрение принципиально новых технических решений и соответственно наличие в компаниях кадров с квалификацией, опережающей, а не догоняющей внедряемые инновации. Отсутствие в компаниях квалифицированного персонала снижает темп внедрения и повышает затраты в первое время после сдачи объектов/систем в эксплуатацию;
    выстраивание взаимоотношений с конечными потребителями на коммерческой основе, приведших к возникновению классических сбытовых рисков — росту дебиторской задолженности, споров об объемах оказанных услуг, мошенничеству.
    Все эти внутренние задачи и трудности могут в любой момент усугубиться под воздействием внешнего давления, которое включает повышение цен на энергоносители, инфляцию, банкротство потребителей и пр. В такой ситуации любой компании необходимо трезво смотреть на устойчивость и надежность собственной системы управления, уделяя максимальное внимание двум ключевым ресурсам: финансовому и кадровому. Выбор, какой из них дешевле и надежнее, в каждом конкретном случае делает ответственный менеджер или команда. Однако следует заметить, что всегда полезно сравнить такие альтернативы. В табл. 1 показаны особенности управления рисками через финансовый или кадровый рычаги.
    В момент свершения риска все средства хороши, но финансовый рычаг понадобится в том случае, если на первой стадии вы недостаточно внимания уделили использованию кадрового рычага. Таким образом, важными задачами являются обнаружение кадровых рисков, их оценка и нахождение путей устранения.
    Потеря персонала
    Для бизнеса по большому счету неважно, по какой причине происходит потеря сотрудника: переход на другое место работы, травма, пенсия, декрет и т.д. Главное, что остается незакрытым, фронт работы.
    В условиях технической и технологической модернизации отраслей и промышленных производств потребность в квалифицированных кадрах в энергетике постоянно растет. При этом ситуация на рынке труда не способствует быстрому и результативному восполнению персонала.
    Численность трудоспособного населения в России убывает последние 15 лет, и, по прогнозам специалистов, неблагоприятная демографическая ситуация сохранится, по крайней мере, до 2025 г. Эксперты Российской академии наук подготовили доклад «Состояние сферы занятости и рынка труда в России: макроэкономическая оценка», из которого следует, что к 2025 г. рынок труда в стране станет «неквалифицированным и старым», иными словами количество молодых специалистов с высшим профессиональным образованием будет стремительно убывать, а доля работающих пенсионеров, напротив, увеличится до 5,9—6,6 млн человек (сегодня — 5,3 млн). Как следствие, конкуренция за персонал будет возрастать во всех отраслях, и наибольший кадровый дефицит можно прогнозировать в производственной сфере. Уже сегодня, согласно опросу, проведенному в мае 2011 г. порталом Superjob.ru, на третьем месте среди 20 наиболее востребованных профессий в России оказались квалифицированные рабочие. Первое место заняли менеджеры по продажам, второе — инженеры.
    В сложившейся ситуации потеря специалистов — основной и самый серьезный риск для компаний энергетического сектора, который может поставить под угрозу не только планы по модернизации и развитию отрасли, но и жизнеспособность энергетических компаний.
    Как с этим бороться?
    Полностью обезопасить себя от кадровых потерь (тем более с учетом существующих демографических ограничений) невозможно. Риск потери сотрудников есть всегда, но в компаниях, где выстроена система управления персоналом, он более прогнозируемый и поэтому менее критичный для бизнеса.
    С учетом вызовов и ограничений, которые предъявляет современный рынок труда, компания FORMATTA рекомендует предпринимать следующие шаги для минимизации риска потери сотрудников.
    Проводить анализ риска потери сотрудника по формальным критериям (возраст, стаж работы, динамика карьерных изменений, результаты оценки по компетенциям, соотношение текущей оплаты труда с рынком труда, частота и обоснованность получения премий). Данный анализ должен базироваться на статистических данных за максимально возможный временной отрезок. Анализ полезно проводить в разрезе подразделений, профессий, грейдов.
    Ввести практику обязательного интервью при увольнении или переводе на другую должность (такие переходы лучше рассматривать как увольнение со старой должности и наем на новую). Это потребует минимальных усилий при создании несложного инструмента — интервью-гайда, а также даст очень ценную для анализа рисков информацию.
    Ввести в практику обязательную оценку по компетенциям для всех кандидатов на входе в компанию и ведение единой базы оценок. Большинство компаний непростительно мало знают про свой персонал с точки зрения их компетенций, ценностей, способностей, т.к. трудовые коллективы или «достались по наследству», или формировались без системной оценки на входе. Для решения этой задачи сейчас существует широкий спектр инструментов — от индивидуальной оценки для топ-позиций до тестов, которые по своей надежности и стоимости являются идеальным решением для рабочих и ИТР. Главное — не останавливаться на результатах оценки, а использовать их для построения прогноза карьеры и срока работы сотрудника на одном месте без изменений.
    Вовлекать руководителей всех уровней в работу с персоналом и во взаимодействие с кадровой службой. С каждым менеджером необходимо провести персональные встречи, продолжительностью 30—40 минут, для обсуждения подчиненного ему коллектива. Полученную информацию целесообразно свести в единую базу и сверстать план выбытий и назначений. Также следует проанализировать критерии и причины, которые менеджеры выделяют как ключевые для оценки риска потери сотрудника. На этих же встречах с менеджерами необходимо определить кандидатов на замену по рискованным позициям.
    Вся собранная информация (анализ формальных рисков, анализ увольнений, оценка трудового коллектива по компетенциям, особенно на входе, интервью с менеджерами) ложится в основу программы снижения риска потери сотрудников.
    Безопасность труда
    Энергетика — один из наиболее аварийно- и травмоопасных видов деятельности. Только за последнее время в отрасли произошло несколько крупных аварий, в том числе на подстанции «Чагино» (Москва, 2005 г.) и Саяно-Шушенской ГЭС (2009 г.). Едва ли не в каждом из таких случаев среди причин, приведших к аварии, фигурирует так называемый человеческий фактор, т.е. ошибки людей (недосмотр, отсутствие контроля, несвоевременное принятие мер).
    Задаваясь вопросом, чем обусловлен этот риск, бизнес зачастую отвечает — уровнем квалификации персонала. Безусловно, профессионализм сотрудников напрямую влияет на безопасность деятельности, и повышение профессиональных навыков — процесс необходимый и непрерывный. Однако не стоит забывать, что безопасность — это сумма квалификации и дисциплины. Согласно международным исследованиям, меньшая часть производственных ошибок совершается по неумению (незнанию) и гораздо чаще причиной сбоев, аварий, простоев и травм являются невнимательность, халатность и пренебрежение нормами безопасности.
    Как с этим бороться?
    Добиться соблюдения дисциплины невозможно без введения контрольных функций. Главное правило менеджмента: ты управляешь только тем, что контролируешь.
    Убедитесь, что ваши регламенты соответствуют по структуре циклу управления PDCA (табл. 2), если нет, приведите их в соответствие с ним. В результате в рамках каждого из регламентов возникнут контрольные процедуры его исполнения, и вся деятельность окажется стянутой в плотную сеть взаимоконтролируемых действий. Это не позволит игнорировать правила и стандарты работы.
    Введите простые правила: как поступать, если ситуация не регламентирована; что делать, если не знаешь как поступать; что предпринять, когда регламенты конфликтуют. Сотрудники не виноваты в том, что мы чего-то не предусмотрели, чему-то их не обучили и тем не менее доверили работу, выдали противоречивые приказы. Главное для нас, чтобы персонал не боялся оказаться в таких ситуациях и точно знал как поступить. Еще одно преимущество данного шага — мы сможем идентифицировать подобные случаи и методично исправлять недочеты.
    Проведите межфункциональные рабочие совещания продолжительностью 1—2 часа под управлением хорошо подготовленного ведущего, умеющего управлять групповой динамикой. Причиной несоблюдения дисциплины в части регламентов или распоряжений часто является вовсе не безответственность, а стремление добиться своей цели любой ценой, в том числе и ценой ущемления интересов смежных департаментов. Главная цель таких встреч — прояснить точки противоречий, которые приводят к нарушению регламентов, и еще раз проинформировать все стороны о правилах работы, заложенных в регламентах.
    Обязательным пунктом оценки результатов и достижений всех без исключения сотрудников (от рабочего до менеджера) должны быть два параметра: уровень соблюдения регламентов (правил), активность в усовершенствовании системы регламентов (правил) в компании.
    Недостаточная квалификация рабочих
    Недостаточная эффективность в организации собственной работы, ошибки в расстановке приоритетов, неумение сохранять работоспособное состояние при возрастающем объеме работ и стрессе, переоценка квалификации — все это характеристики очередного риска, и он выше, если в организации (и в отрасли) отсутствуют профессиональные стандарты, основанные на обновленных производственно-технических и управленческих системах, используемых на предприятии.
    Как с этим бороться?
    Зафиксируйте требования к квалификации ваших рабочих, ИТР, менеджеров на основании тех технологий, оборудования, системы управления, которые используются на предприятии. Время типовых решений закончилось, каждое предприятие уникально. Сейчас крайне важно сформировать профессиональные стандарты, адаптированные к современной технике и новым приемам управления. Без этого подготовка персонала будет требовать обу­чения на рабочем месте, что дороже и опаснее.
    Начните ведение «карт опыта» («карт успеха»), в которых фиксируются не только курсы и сертификаты, имеющиеся в активе сотрудника, но и конкретные результаты (аварии, сложные ситуации, периоды безаварийной работы...), которые характеризуют деятельность работника. Такая информация в горизонте двух—трех лет позволит кардинально оптимизировать затраты на обу­чение и повышение квалификации, а также создаст дополнительную точку контроля для роста дисциплины сотрудников.
    Контроль и поддержание квалификации должны осуществляться непрерывно для всех категорий персонала, включая менеджмент. Сейчас нет необходимости проводить в классах или на тренингах целый день. Развитие навыков может происходить на коротких 2—3-часовых еженедельных учебных модулях (клип-курсах), практически без отрыва от рабочего процесса. Такое обучение дает существенно больший эффект, т.к. полученный навык можно использовать сразу за дверью класса.
    Развивать знания можно с применением дистанционных методов. Главное — сделать учебный контент интересным и ввести систему непрерывного контроля знаний.
    Мы разобрали риски, типичные для большинства промышленных предприятий, в частности, для энергетики. Однако в отрасли существуют специфические трудности, и на каждую следует обратить внимание.
    Креатив против дисциплины
    Одним из трендов современного сетевого комплекса является развитие системы «умных» сетей — Smart Grids, позволяющих обеспечивать взаимодействие между производителями и потребителями, осуществлять прогнозирование спроса и обеспечивать гибкий баланс производства и потребления электрической энергии.
    Для успешного решения этой отраслевой задачи необходимы инновационно мыслящие, яркие, самостоятельные личности (как правило, талантливая молодежь). Однако опыт показывает, что творческие люди, тем более молодые, наименее управляемы и исполнительны, а как раз дисциплинированность и является основой безопасности производства.
    Как с этим бороться?
    Надо принять как данность тот факт, что креатив плохо уживается с дисциплиной и совмещать их едва ли удастся. Решением может стать создание в рамках компании обособленного исследовательского центра — своеобразной «резервации» для творческих людей, работающих над инновациями. Примеры таких центров можно найти практически в любой западной технологической компании, где уже сравнительно давно существует практика создания подразделений исследований и развития (research & development center, R&D-центров).
    Сотрудников в такие центры лучше всего набирать из штата организации. Одним из источников отбора специалистов могут быть проекты по поиску инноваций и оптимизации процессов внутри компании, например проект «Инноватор» в ОАО «ФСК ЕЭС», реализованный в 2008—2009 гг. В рамках проекта предлагались решения по оптимизации бизнес- и технологических процессов, сотрудники компании могли проявить себя, заработать премию, попасть в кадровый резерв.
    Следует отметить, что работа в R&D-центре не должна рассматриваться на долгую перспективу. Состав центра необходимо обновлять на 50% каждые три года.
    Дебиторская задолженность
    Основной риск сбытовых компаний в России — опережающий рост дебиторской задолженности. Наказание за неплатежи сегодня в нашей стране является номинальным — судебная система не всегда работает эффективно, и возврат средств может сильно затянуться по времени. При этом причина низкой платежной дисциплины кроется чаще всего не в отсутствии средств у потребителей энергии (как показывает практика, большинство потребителей в России платежеспособны), а в психологическом феномене — никто не хочет платить за услугу, которая уже оказана. Иными словами, задача сбытовой компании — собрать деньги, которые у потребителей есть. Ведущая роль в этом процессе отводится менеджерам по работе с клиентами, которые, к сожалению, чаще всего с ней не справляются либо справляются, но не полностью.
    Как с этим бороться?
    В настоящее время большинство энергетических компаний при работе с этим риском направляет усилия на повышение отдачи от судебных процессов. Компании делают ставку на опытных юристов, способных через суды воздействовать на должников, признавая тем самым, что первая «битва» — сбор средств в досудебном порядке — заранее проиграна.
    В некоторых случаях контрнаступление действительно единственный путь. Однако во многих ситуациях войну проще не выиграть, а предотвратить.
    Мы рекомендуем обратить особое внимание на отбор и подготовку менеджеров по работе с клиентами, способных в досудебном порядке урегулировать ситуацию с дебиторской задолженностью, решить вопросы взаимоотношения с клиентами с применением более широкого, чем ранее, спектра инструментов.