Особенности постановки СМК для группового бизнеса

 

Авторы

Харько Виктор, Генеральный директор ЗАО «ЭНСЕРТИКО», к. т. н., эксперт ГОСТа Р по сертификации СМК

Морозов Алексей, Заместитель генерального директора по производству ЗАО «ЭНСЕРТИКО», эксперт ГОСТа Р по сертификации СМК

 

    Опыт отношений с генерирующими и сетевыми компаниями отечественного электроэнергетического комплекса, в частности ОГК, ТГК, МРСК, управляющими в рамках отдельных корпораций или холдингов множеством территориально разнесенных и однородных по видам деятельности бизнесов, указывает, что ключевыми факторами, сдерживающими внедрение в них систем менеджмента качества (СМК), являются:

  • недооценка степени участия головных (управляющих, материнских — синонимы в контексте данной статьи) компаний в управлении филиалами или дочерними предприятиями;
  • недопонимание того, на какие процессы из всего их множества на любом предприятии распространяются требования международного стандарта ISO 9001:2008 и его полной аутентичной версии  — ГОСТа Р ИСО 9001-2008.
    Обобщение холдинга (целевое объединение управленческой деятельности только юридически самостоятельных лиц) и корпорации (целевое объединение физических и юридических лиц или капиталов) допускается с тем, чтобы акцентировать внимание исключительно на аспектах создания СМК в условиях функциональной неидентичности систем участия головной компании в управлении дочерними предприятиями холдинга или филиалами корпорации.
    В этой связи следует раскрыть понятие «система участия» и охарактеризовать группу функций управления, на основе которых только и возможна реализация процессного подхода по ISO 9001:2008.
    Система участия — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления, в рамках выполнения которых дочерние предприятия холдинга или филиалы корпорации делегируют свое право принятия решения головной компании.
    Из общепринятых определений того или иного типа объединения бизнесов отдельных предприятий на договорной основе (картель, синдикат, промышленные и коммерческие группы, концерн и пр.) следует, что система участия может включать все или часть компонент и составляющих их функций управления регулярного менеджмента. При этом их состав будет обусловлен исключительно целями создания холдинга и соблюдением норм управляемости системы (см. таблицу). По такому же принципу строится система участия корпорации, ориентированной на управление в рамках одного юридического лица несколькими разнородными бизнесами или одним видом бизнеса на множестве территориально распределенных производственных площадок.
    Для формирования рационального «облика» СМК и разработки плана по ее постановке в организациях с групповым бизнесом систему участия необходимо рассматривать одновременно с классификацией образующих ее функций управления. По степени допустимой формализации все функции управления принадлежат к одному из трех уровней вертикальной координации, всегда присутствующих в организационной структуре любого хозяйствующего субъекта, — институциональному, или метауправлению, общему и техническому.
    Для справки: уровни вертикальной координации — это ступени системы управления, каждая из которых представляет собой совокупность звеньев управления и находится в соподчинении с другими ступенями по вертикали организационной структуры предприятия.
    Институциональный уровень управления (метауправление — управление самой системой) базируется на функциях предвидения и целеполагания, результатами выполнения которых являются миссия, стратегия развития в целом и общая функциональная модель хозяйственного субъекта в виде его организационной структуры.
    Метауправление осуществляет высшее руководство, отвечающее за принятие важнейших решений хозяйственной деятельности в форме постановки стратегических целей, разработки и утверждения долгосрочных планов и мероприятий по адаптации бизнеса к внешней среде. Для организации эффективного управления попытка представить функции метауправления в виде поддерживающих их процессов лишена смысла. Это скорее искусство управления, нежели реализация определенной управленческой технологии, с помощью которой можно развернуть данные функции в последовательность таких операций, которые обеспечат повторяемость результатов их выполнения.
    Функции общего управления по этапам принятия решения (по классическому циклу организационного управления) в сочетании с отдельными функциональными направлениями регулярного менеджмента (его отдельными компонентами) возложены на руководителей среднего звена. Их деятельность концентрируется вокруг одной цели — текущей координации и контроля подчиненных им звеньев, расположенных на «низшей» ступени иерархии управления, то есть управлении руководителями подразделений и служб, выполняющими функции технического управления. Поэтому при постановке СМК данная категория руководителей активно участвует в определении всего состава процессов СМК, последовательности их протекания и взаимодействия.
    Функции технического управления являются результатом декомпозиции высшим руководством каждой компоненты регулярного менеджмента при формировании организационной структуры хозяйственного субъекта: для обеспечения системности отдельная компонента в координатах «этапы принятия решения — объекты управления» вводится в набор функций, из состава которых выбираются те, которые отвечают текущим целям деятельности. Реализуют данные функции руководители низового звена, или операционные руководители. Их главные задачи — контроль выполнения производственных заданий и поддержка требуемых для этого коммуникаций внутри подчиненных им организационных звеньев. На руководство таких подразделений, как правило, ложится ответственность за целевое использование выделенных ресурсов, помогающих качественно выполнять производственные задания.
    Если принять во внимание, что создание СМК основано на процес­сном подходе, который позволяет регламентировать отношения всех ее участников в процессе преобразования входных ресурсов в заданный конечный результат и, по сути, является одним из приемов развития организационно-административных методов управления, то именно уровень функций технического управления служит идеальной базой для выполнения требований ISO 9001:2008 (п.п. 4.1, 7.1 в редакции ГОСТа Р ИСО 9001-2008). Действительно, деятельность на этом уровне легко «трансформируется» в поддерживающие их процессы — последовательность операций, взаимосвязанных по целевой переработке входных ресурсов в выходной результат. Для таких процессов не существует трудностей в установлении измеримых целей и показателей их протекания. Как следствие — управляемые условия функционирования этих процессов достигаются с помощью четких методов их измерения и расчета.
    Однако идентификация ответственности за функции технического управления, снимающая все вопросы в планировании и внедрении СМК, на современных предприятиях электроэнергетики затруднена в связи с продолжающейся (после недавней отраслевой реорганизации) «настройкой» отношений между субъектами нескольких десятков объединений в групповой бизнес транспортных и генерирующих предприятий, и не только. Разнородность (имущественная, технологическая, управленческая) состава субъектов группового бизнеса, численность их объединения и существенная территориальная удаленность друг от друга позволяют утверждать, что в таких организациях допустимо использование всех известных типов холдинга, а также корпораций с разной степенью хозяйственной самостоятельности филиалов.
    Так называемый картель, основанный на договорном соглашении о разделе рынка (сбыта), ограничивает участие головной компании в координации маркетинга (продукт, рынок, продвижение и продажи, цены и тарифы) и комплексного планирования дочерних предприятий (стратегия, инвестиции, текущая деятельность). За выполнение на техническом уровне остальных функций управления — логистики, экономики, финансов, учета, структуры — с поддерживающими их процессами полную ответственность несут дочерние предприятия. В отношении системы участия данному типу холдинга полностью соответствует филиальная (дивизионная) структура корпорации с максимальной хозяйственной самостоятельностью выделенных на отдельный баланс подразделений.
    С позиции СМК это означает, что планированием, организацией и осуществлением в управляемых условиях большей части основных и обеспечивающих процессов должно заниматься каждое дочернее предприятие или филиал раздельно. Следовательно, и решение о создании СМК по модели ГОСТа Р ИСО 9001-2008 (всех ее системных элементов и связей между ними), и управление процессами, переданными головной компании, остаются за дочерними предприятиями (филиалами).
    Головная компания может только инициировать создание СМК, а также участвовать в ее совместном планировании и организации. Например, она может взять на себя обязанности по разъяснению причин, целей, характера и сроков построения СМК, подготовить положения о координационном совете и объединенной рабочей группе.
    Однако по этой же причине неразумно, если головная компания картеля (корпорации с максимально возможной децентрализацией в управлении) займется созданием единой для всех его участников СМК. Возможно, исходя из интересов группового бизнеса к рынку сбыта определенного продукта, головной компании следует взяться за разработку, согласование с дочерними предприятиями (филиалами) и принятие отдельных элементов СМК за исключением системы ее процессов. Например, продумать единую политику в области качества (п. 5.3 ГОСТа Р ИСО 9001-2008), стандарт регламентации и внутренней проверки процессов СМК (п. 8.2.3 ГОСТа Р ИСО 9001-2008), а также стандарт на разработку таких организационных документов, как положения о подразделениях, должностные инструкции, обязательные документированные процедуры. Но и здесь все не так просто.
    Как известно, политика является связующим звеном между миссией и стратегией любого предприятия, в том числе применительно к целям в области качества и способам их достижения. В свою очередь, стратегия определяется реальным состоянием и потенциалом (совокупностью возможностей) каждого из субъектов картеля (хозяйственно самостоятельного филиала корпорации) и может быть унифицирована только в случае приведения к одному уровню их производственных и квалификационных возможностей. В отношении единых норм формализации процессов СМК также нет однозначного решения. Несмотря на неодинаковость, или нестандартность, их формата, гораздо легче согласовать между всеми заинтересованными лицами картеля (корпорации) правила взаимодействия по входам и выходам процессов, переданных в минимальном количестве на исполнение головной компании, с подавляющим числом процессов СМК, остающихся в производстве дочерних предприятий или филиалов.
    Что касается обязательных документированных процедур СМК, то полезность их централизованной разработки будет только тогда очевидна, когда и продукт, в целях оптимизации сбыта которого создается картель или корпорация, и состав процессов СМК, и их операционная последовательность (в пределах одного целевого назначения) будут полностью идентичны. Например, если между субъектами группового бизнеса нет единства в управлении несоответствующей продукцией (следует устранять брак, и/или пересматривать требования без изменения назначения к применению, и/или продавать как лом, и/или утилизировать), то введение общей для всех процедуры «управление несоответствующей продукцией» (п. 8.3 ГОСТа Р ИСО 9001-2008) будет формальным и бесполезным.
    Ведущая роль головной компании картеля (корпорации) не вызывает никаких сомнений только в одном случае: она должна стать лицом, ответственным за подготовку и внедрение единого стандарта организационных документов, а именно положений об организации в целом, ее подразделений и должностных инструкций. Единообразно отражая действующую организационную структуру (по направлениям деятельности, функциям и ответственности за их выполнение, требованиям к рабочим местам и персоналу), эти документы будут однозначно способствовать созданию эффективных управляемых условий для процессов СМК субъектов картеля или подразделений корпорации с соответствующей степенью централизации управления.
    Противоположным картелю по системе участия является концерн — крупное (по числу субъектов, совокупному капиталу, охвату территории) объединение формально самостоятельных в финансово-хозяйственной деятельности субъектов (зарегистрированных в качестве самостоятельных юридических лиц) с максимально возможной степенью централизации их подчинения головной компании. Корпорацию с высокой концентрацией функций управления ее филиалов в головной компании (в МРСК такие компании принято называть операционными) также логично относить к одному с концерном анализируемому виду группового бизнеса.
    В каждой компоненте регулярного менеджмента дочерних предприятий концерна или филиалов соответствующей корпорации большая часть функций выполняется централизованно, в том числе функций логистики (поставки и сбыт или передача и распределение), не связанных с непосредственным производством, например с генерацией электро­энергии. Профильные дочерние предприятия концернов и филиалы корпораций занимаются только производственными функциями. В частности, близки к подобной организации группового бизнеса современные ТГК, головные, или управляющие, компании которых начиная с 2005 г. появлялись на базе команд управленцев успешных акционерных обществ электроэнергетики (АО-энерго), ранее входящих в состав холдинга ОАО РАО «ЕЭС России». При их образовании в компетенцию управляющих компаний передавались вопросы, актуальность которых наиболее очевидна в кризисных условиях, а их эффективное решение возможно только с переходом всех функций управления технического уровня к внешнему управляющему. При этом практически не учитывались проблемы в управлении, характерные для его чрезмерной централизации: перегрузка высших органов управления, ослабление внимания к перспективным и стратегическим задачам управления, запаздывание и искажение поступающей информации, пассивность участия в управлении подчиненных подструктур.
    Также столь сильная централизация управления автоматически предопределяет ключевую роль головной компании концерна или соответствующей корпорации в продвижении начинаний и реализации всех этапов разработки, проектирования, документирования, внедрения и подготовки к сертификации СМК по модели ГОСТа Р ИСО 9001-2008. Даже оставшиеся у дочерних обществ концерна или филиалов корпорации немногочисленные процессы жизненного цикла электроэнергии (переданные им в аутсорсинг), связанные с ее непосредственным производством и передачей, требуют обеспечения процессов управления ими исключительно со стороны головной компании с отражением в документации СМК всех аспектов, в том числе степени своего участия в управлении (п. 4.1 ГОСТа Р ИСО 9001-2008).
    Таким образом, прежде чем планировать постановку СМК по ISO 9001:2008 на современных предприятиях электроэнергетики (ОГК, ТГК, МРСК), представляющих собой объединения по типу холдингов и/или корпораций с территориально разнесенной структурой группового бизнеса, необходимо провести детальный анализ систем участия их головных компаний в управлении дочерними обществами и/или филиалами.
    Задачей такого анализа является определение функций технического управления групповым бизнесом и оценка их распределения между головной компанией и дочерними обществами холдинга или выделенными автономными производственно-хозяйственными подразделениями корпорации.
    Это обусловлено тем, что, во-первых, в трехуровневой функциональной группировке управленческой деятельности функции технического уровня управления, исполнение которых возлагается на операционных руководителей в непосредственном контакте с линейными работниками, могут быть интегрированы только в измеримые и поддерживающие их процессы СМК. Во-вторых, комбинационное многообразие функций технического управления в системах участия пре­дусматривает такое же многообразие возможных соотношений централизации и децентрализации в управлении, что не позволяет применять стереотипные решения в организации работ по созданию СМК с единым центром управления ими.
    В диапазоне всех возможных соотношений централизации и децентрализации, которые когда-либо встречались в практике предпринимательства, система участия картеля имеет наименьший вес в управлении своими дочерними обществами: у них остается почти весь набор функций технического управления и автономность в принятии решений на местах. Это обстоятельство является определяющим для начала работ по созданию СМК в картеле каждым его дочерним обществом самостоятельно или максимально независимыми филиалами корпорации. В этом случае головной компании картеля (корпорации) полезно взять на себя функции обеспечения: обу­чение специалистов и менеджеров рабочих органов по формированию СМК, принятие стандартов организационных документов, описание процессов СМК, привлечение внешних консультантов и пр.
    На противоположной от картеля стороне (выше обозначенного многообразия) находится концерн, централизация управления в котором максимальна: система участия его головной компании в деятельности дочерних обществ разве что не затрагивает непосредственное производство, и именно поэтому данная компания обязана взять на себя функции единого центра по организации внедрения СМК. Аналогичный подход к созданию СМК должен быть у концернов, филиалы которых по разным причинам лишены оперативно-производственной самостоятельности.
    Между картелем и концерном действует множество иных систем участия головной компании в управлении групповым бизнесом, которые (в зависимости от внутренней и внешней воздействующей на этот бизнес среды) позволяют сохранять в менеджменте наиболее рациональный баланс межу его централизацией и децентрализацией. Поиск приемлемого решения в подходах к построению СМК в таком «промежуточном» по структуре бизнесе — это всегда учет всех целевых и технологических деталей его создания, а также временных рамок актуальности используемых организационных форм.