О повышении производительности труда в энергосбытовом секторе

 

Автор

 
    Ни для кого не секрет, что уровень организации производства в большинстве сфер отечественной экономики значительно отстает от аналогичных параметров в высокоразвитых странах, и образовавшийся разрыв сокращается чрезвычайно медленно. Так, производительность труда в России за последние 10 лет увеличилась всего в 1,4 раза. Причем, по данным Минэкономразвития РФ, темпы роста производительности в настоящее время в 3 раза отстают от темпов роста заработной платы. Это отрицательно сказывается на конкурентоспособности наших производителей, особенно в условиях усиления глобальной конкуренции.
    Положение дел в электроэнергетике отражает общеэкономическую картину. Недавнее исследование, проведенное консалтинговой организацией McKinsey & Company по данной проблематике1, позволяет сделать неутешительные выводы, которые говорят сами за себя (рис. 1): производительность труда на российских предприятиях электроэнергетики составляет от 25% в генерации до 10% в сегменте передачи и распределения от уровня США (в расчете ГВт•ч на одного сотрудника).
    В энергосбытовых компаниях этот показатель несколько выше, однако в сравнении с ритейловыми подразделениями, например, калифорнийской Pasific Gas & Electric Company — одним из лидеров североамериканского рынка, или E.ON UK (бывшей Powergen) — британской «дочки» германского энергетического концерна E.ON — наши сбыты продвинулись недалеко.
    Сложившаяся ситуация обусловлена комплексом причин (объективных и субъективных): в этом ряду можно указать и неэффективную «социалистическую» организацию труда, и устаревшие технологии, и естественномонопольную в прошлом структуру отрасли, и отсутствие бенчмаркинга, и затратный механизм ценообразования, и многие другие факторы, в целом отнюдь не способствующие внедрению инноваций и развитию конкуренции. Стоит отметить, что и действующая модель розничного рынка вносит свой не всегда положительный «вклад» в динамику производительности (особенно с учетом риска потери субъектами статуса ГП).
    Изменения в законодательстве, появление в отрасли и энергосбытовом бизнесе новых собственников оказали стимулирующее влияние на рост производительности, однако темпы этого роста оставляют желать лучшего.
    Не стану останавливаться на макроэкономических аспектах, связанных с модернизацией законодательной базы и т. п. Предметом настоящей статьи является рассмотрение путей повышения именно операционной эффективности, или того, что можно сделать, как говорится, «здесь и сейчас» на любом энергосбытовом (и не только) предприятии.
    Автору приходилось взаимодействовать с достаточно большим количеством сбытовых компаний, расположенных в различных регионах страны, и при всей их несхожести и так называемых «территориальных особенностях» каждая ЭСК обладала потенциалом роста производительности труда в два и более раз. Думаю, это присуще практически всем предприятиям энергосбытового сектора.
    Пути повышения операционной эффективности
    В обобщенном виде можно выделить три ключевых направления повышения операционной эффективности (рис. 2.):
    1) оптимизация (нормирование) численности персонала;
    2) автоматизация процессов и внедрение биллинга;
    3) аутсорсинг.
    Подчеркну, что под оптимизацией в данном случае подразумевается не только нормирование численности персонала как таковое, но и секвестирование ненормируемых и непрофильных функций.
    Рассмотрим два вида оптимизации:
    1) так называемую «быструю» (нормирование с учетом ключевых параметров);
    2) оптимизацию посредством описания бизнес-процессов (то есть нормирование операций с составлением картины рабочего дня).
    «Быстрая» оптимизация
    Базовые составляющие «быстрой» оптимизации, как сказано выше, — нормирование основных и вспомогательных функций и секвестирование непрофильных.
    Процесс нормирования начинается с утверждения типовой структуры и типового перечня должностей (с функционалом), для которых устанавливаются нормы в привязке к ключевым параметрам.
    Для энергосбытовых компаний в качестве ключевых параметров могут выступать следующие (рис. 3):
    территориальная распределенность объектов обслуживания;
    структура потребителей (юридические лица, физические лица) и их количество;
    тип биллинга (активный, пассивный);
    диапазон функций и предоставляемых услуг (только электроснабжение или еще плюс услуги ЖКХ, продажа счетчиков и т. д.).
    Нормирование вспомогательного функционала учитывает:
    численность персонала, выполняющего основные и вспомогательные функции;
    уровень автоматизации процессов, документооборота;
    объем отчетности в управляющую компанию (в холдинговых структурах);
    специфические для функционала основания (не привязанные к объему основных функций).
    Секвестирование функций осуществляется путем выведения за штат непрофильных должностей (таких, как врач, инженер по охране окружающей среды, рабочий по стирке и ремонту спецодежды, комендант, инженер по стратегическому развитию в участке сбыта), а также с помощью централизации подразделений (например, аудита).
    Естественно, не стоит забывать о вакантных должностных единицах, которые порой составляют до 5% от общей численности персонала.
    Основное преимущество «быстрой» оптимизации — существенный эффект за короткое время: 7—9 мес. в холдинге и 3—4 мес. в локальных компаниях с сокращением численности персонала на 10—20%, причем без значительных финансовых издержек (кроме выплаты выходного пособия) и без потери качества обслуживания абонентов.
    Наилучшие результаты «быстрой» оптимизации наблюдаются в холдинговых (с «горизонтальной» интеграцией) структурах, объединяющих несколько компаний с однотипным бизнесом. В этом случае также производится унификация и централизация управленческих подразделений.
    Эффективность
    В качестве иллюстрации «быстрой» оптимизации можно привести соответствующие мероприятия (с непосредственным участием автора настоящей статьи) в энергосбытовых компаниях, находящихся под управлением ЗАО «КЭС»: в течение 9 мес. удалось сократить порядка 900 чел., или 15% численности персонала.
    Нормирование посредством описания бизнес-процессов (операций)
    Нормирование численности персонала на основе описания производственных операций — достаточно стандартный способ оптимизации, широко распространенный еще в советское время, в том числе в энергетике. Прежде подготовкой нормативов занимались специализированные проектные институты. Последние расчеты для энергопредприятий были выпущены РАО «ЕЭС России» в начале 2000-х гг.
    Это более глубокий и качественный способ оптимизации кадрового состава, однако и более затратный по времени и ресурсам: период проведения комплекса мероприятий в среднем в 1,5—2 раза превышает сроки «быстрой» оптимизации. Кроме того, к участию необходимо привлекать внешних консультантов, услуги которых, как правило, недешевы. На взгляд автора, наиболее оправданным использование данного метода становится при параллельном внедрении биллинговой системы, что значительно экономит время и средства, так как описание бизнес-процессов — это один из этапов внедрения биллинга.
    Сама процедура нормирования операций на основе составления картины рабочего дня — весьма распространенная практика, проанализированная во многих исследованиях, и нет смысла останавливаться на ней подробнее.
    Важным отличием этого метода от «быстрой» оптимизации является то, что вспомогательная деятельность здесь описывается отдельно и вне зависимости от объема основной.
    Эффективность
    Потенциал снижения численности при нормировании производственных операций почти такой же, что и при использовании «быстрой» оптимизации — от 10% до 20% кадрового состава. Вместе с тем высокое качество нормирования позволит достичь дополнительного эффекта, но не более чем на 1—2%.
    Внедрение биллинговой системы
    Самый распространенный пример автоматизации бизнес-процессов в ЭСК — это внедрение специализированного программного обеспечения (СПО), в частности биллинговой системы, хотя к СПО можно отнести и такие программы, как «1С» или «Консультант+».
    Поскольку проблематика установки масштабной автоматизированной системы на предприятии (CRM или ERP) — достаточно обширна и выходит за рамки данного материала, ограничимся только основными моментами.
    Обычно в ЭСК используется от трех до пяти программных продуктов (как минимум это приложения для работы с населением, юридическими лицами, на оптовом рынке). К упомянутому «джентльменскому набору» в энергосбытовых холдингах могут добавляться компоненты СПО, если были поглощены гарантирующие поставщики второго уровня. Все это касается только сегмента основных производственных функций. Впрочем, известен случай, когда работа в одной компании велась более чем в 50 различных базах данных (!).
    Нередко многие действующие приложения либо написаны доморощенными программистами, либо представляют собой приобретенные готовые продукты, подвергшиеся значительной доработке.
    Вместе с тем вопрос перехода на единую биллинговую систему вовсе не столь однозначен, как может показаться на первый взгляд. И ключевой момент здесь — стоимость внедрения.
    Каковы же плюсы общекорпоративной биллинговой системы?
    Основная задача биллинга, как это ни странно, — не оптимизация численности персонала, а предоставление данных для принятия управленческих решений. Информация должна соответствовать следующим критериям2.
    1) краткость;
    2) точность (не содержать ошибок, пропусков или подтасовок);
    3) оперативность;
    4) сопоставимость по времени и подразделениям;
    5) целесообразность;
    6) рентабельность (подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования);
    7) нетенденциозность (непредвзятость);
    8) адресность и конфиденциальность.
    Во внедрении корпоративной биллинговой системы в первую очередь заинтересованы энергосбытовые холдинги, именно там соблюдение приведенных в перечне требований особенно актуально в силу масштаба бизнеса и необходимости его оптимальной организации. В рамках локальной компании зачастую целесообразнее обойтись действующим продуктом.
    Как уже отмечалось выше, биллинг выполняет задачу, прежде всего, предоставления информации с заданным уровнем качества для принятия управленческих решений, однако «попутно» внедрение системы позволяет решать и некоторые вопросы оптимизации, в частности проблему сокращения численности персонала на местах, занятого, к примеру, анализом и подготовкой отчетности.
    Эффективность
    Потенциал оптимизации кадрового состава непосредственно в результате внедрения биллинговой системы небольшой — в среднем порядка 5% от общей численности персонала, но качественный биллинг является необходимым условием (платформой) для эффективной автоматизации бизнес-процессов.
    Срок внедрения колеблется в зависимости от функционального объема и масштабов внедрения (так, в холдинговой структуре тиражирование проекта будет занимать гораздо меньше времени, чем подготовка «пилота»).
    Автоматизация бизнес-процессов
    К процессам, которые являются приоритетными объектами автоматизации, стоит отнести:
  • обслуживание населения (наиболее трудозатратный потребительский сектор с минимальной маржой), включая сверку показаний приборов учета3;
  • выставление счетов;
  • прием денежных средств;
  • взыскание задолженности с населения и мелкомоторных потребителей (рис. 4).
    В качестве элементов автоматизации основных бизнес-процессов можно отметить сотрудничество с банками, развивающими электронные каналы платежей, внедрение специальных устройств и систем, которые дают возможность не только проводить определенные операции без участия сотрудников с помощью автоматических алгоритмов, но и исключить некоторые операции из бизнес-процессов и даже процессы целиком за счет выполнения их самими абонентами или приборными средствами, а также ввиду их неактуальности (рис. 5).
    Например, в зарубежной практике (а в последнее время и в отечественной, правда, в очень небольших масштабах) использование приборов учета в совокупности с системой предоплаты и чип-картами в сегменте населения и мелкомоторных потребителей позволяет фактически отказаться от снятия показаний и отключения абонентов, так как первое делает сам абонент, производя платежи, а второе — непосредственно прибор учета при достижении нулевой суммы средств на счете. При этом из бизнес-процесса исключается этап работы с дебиторской задолженностью, поскольку счетчик функционирует на условиях предоплаты.
    Аналогичные приборы учета можно с успехом применять в России — несмотря на кажущуюся несовместимость с Правилами предоставления коммунальных услуг (в части предоплаты). Эту несовместимость несложно нивелировать, легитимизировав использование подобных счетчиков, для чего требуется заключить договоры с абонентами, в которых должен содержаться пункт о согласии на предоплату (так, как это было сделано в городе Королеве, где внедрена система, основанная на упомянутых счетчиках).
    Использование энергосбытовыми компаниями потенциала сети Интернет, в том числе создание на сайте ЭСК «личного кабинета» абонента, объективно перекладывает часть функционала сбытов на потребителей: последние самостоятельно вносят показания приборов учета, корректируют заявки на необходимые объемы и посредством того же сайта оплачивают услуги с помощью банковских карт. То есть информация передается напрямую в биллинговую систему самим абонентом.
    Что может быть лучше — стимулировать потребителя делать работу за тебя и получать от этого удовольствие (сразу возникают ассоциации с покраской забора Томом Сойером в известной повести Марка Твена).
    В качестве примера приведу «личные кабинеты» бытовых абонентов в ряде ЭСК и АРМ для юридических лиц, которые предлагает на своем сайте ОАО «Мосэнергосбыт».
    Максимально автоматизировать платежи юридических лиц можно за счет построения совместно с банками электронных каналов оплаты с включением таких элементов, как инициация платежей банком (достаточно редкое в отечественной практике явление) и безакцептное списание средств, а также вовлечение банков в интеграцию и создание совместных информационных систем и развитие процессинговых центров. Надо заметить, пока в России только 30% платежей осуществляется с использованием электронных каналов. Для сравнения: в США — 70%, а в Нидерландах — 90% (исследование McKinsey).
    Эффективность
    Несмотря на то, что внедрение упомянутых приборов и систем потребует значительных вложений, в результате оптимизационных мероприятий может быть сокращено до 40—50% персонала ЭСК.
    Аутсорсинг
    Напомню, главное условие аутсорсинга предполагает, что аутсорсер способен выполнять какие-то функции дешевле и лучше чем компания-заказчик этих услуг. Как правило, на аутсорсинг выводятся неключевые для бизнеса виды работ. Так, компании Apple или Nike производят всю свою продукцию на заводах сторонних изготовителей, сконцентрировавшись только на ключевых функциях — разработке новых товаров и их продвижении.
    В энергосбытовой деятельности ключевыми функциями являются закупка электроэнергии и мощности на оптовом и розничном рынках и договорная работа с потребителями. При этом такие процессы, как определение полезного отпуска, выставление и доставка счетов, сбор средств и взыскание дебиторской задолженности, могут быть переданы на аутсорсинг. Иначе говоря, сбытовые компании при определенных условиях (дальнейшем развитии рыночных отношений с соответствующими изменениями в законодательной базе и при внедрении технологий дистанционного обслуживания) способны в недалекой перспективе последовать примеру тех же Apple или Nike.
    На сегодняшний день в отечественной энергосбытовой практике наиболее распространенным вариантом использования аутсорсинга является передача внешнему исполнителю некоторых бухгалтерских функций и отдельных проектов ИТ-службы (например, создание и эксплуатация центра обработки данных). Однако фактические возможности применения аутсорсинга гораздо шире. Здесь опять стoит разделить выведение основных и вспомогательных видов деятельности.
    Начнем со вспомогательных. Кроме уже упоминавшейся передачи на аутсорсинг бухгалтерии, могут быть выведены функции хозяйственного обслуживания офиса, транспортное подразделение, ИТ-поддержка локальных компьютерных сетей и оборудования, организация базового программного обеспечения. При этом администрирование биллинговой системы, на мой взгляд, — критичная для бизнеса функция, и она не должна передаваться на аутсорсинг.
    Из основных функций в мировой практике наиболее часто применяется аутсорсинг в области управления взаимоотношениями с клиентами (создание и эксплуатация call-центра). Правда, не всегда этот опыт оказывается удачным. Так, розничное подразделение уже упоминавшейся выше компании E.ON UK использовало услуги call-центра, находящегося в Индии. Но из-за низкого уровня клиентоориентированности обслуживающего персонала пришлось отказаться от идеи и реанимировать собственный центр приема и обработки звонков. Причем 600 британских сотрудников заменили 1000 индийских.
    На аутсорсинг также обычно передается часть работы с населением — доставка квитанций, прием денежных средств (через отделения Сбербанка или Почты России). В сельской местности целесообразно включить в аутсорсинговый перечень и верификацию показаний приборов учета.
    Применение аутсорсинга имеет ограничения, связанные с масштабами предприятия: в небольших компаниях эффект от вывода функций на сторону «съедается» затратами на содержание внешней службы заказчика, снижением управляемости, необходимостью формализации процессов (например, гораздо проще и привычнее дать поручение напрямую своему сотруднику, чем формировать специальный запрос стороннему специалисту).
    Отдельный аспект использования аутсорсинга — риск потери бизнеса и даже смена ГП в регионе. Это, пожалуй, один из главных факторов, который пока сдерживает развитие аутсорсинговых проектов в энергосбытовом секторе, особенно в части аутсорсинга основных функций.
    Эффективность
    Потенциал сокращения численности персонала составляет порядка 10% — при передаче на аутсорсинг функций бухгалтерии, АХО, транспортного обслуживания и ИТ (кроме эксплуатации биллинговой системы).
    Производительность и снижение затрат
    Следует учитывать, что простое сокращение количества сотрудников не означает абсолютно пропорционального снижения затрат, поскольку наименее оплачиваемые штатные единицы находятся в участках сбыта, а высокооплачиваемые — в центральном аппарате.
    На рисунке 6 приведено типовое распределение численности персонала и фонда оплаты труда (ФОТ) в подразделениях ЭСК.
    Если проанализировать влияние вышеизложенных методов на повышение производительности труда в различных подразделениях энерго­сбытовой компании, то можно сделать вывод о том, что ожидаемый эффект от оптимизации численности персонала будет получен в основном на уровне участков и в меньшей степени отделений (в штате которых работают наименее оплачиваемые сотрудники); автоматизация бизнес-процессов и внедрение биллинга положительно скажутся на производительности труда в отделениях и в центральном аппарате; передача на аутсорсинг вспомогательных и некоторых основных функций даст возможность повысить производительность во всех структурных подразделениях.
    Здесь уместно заметить: использование аутсорсинговой модели не приведет к адекватному уменьшению затрат, поскольку функции как таковые не ликвидируются, а переносятся в другую статью расходов, и в среднем при сокращении численности персонала на 10% фактическое снижение затрат составит не более 2—3%.
    Вцелом же, с учетом всего комплекса мероприятий и при определенных условиях, численность персонала энергосбытовых компаний возможно уменьшить до 70—75% от существующей на настоящий момент — это позволит повысить производительность труда в 3—4 раза и снизить затраты на 57—60% (рис. 7).
    Так ли все это актуально?
    Рассмотрев возможности повышения производительности труда на отечественных энергосбытовых предприятиях, можно уверенно говорить о достаточно высоком потенциале роста. Однако фактически ЭСК (причем и менеджмент, и собственники) не рассматривают данное направление развития в качестве приоритетного. Этому есть ряд причин:
    1. Агентские издержки4 и недостаток серьезной мотивации для повышения производительности труда. Менеджмент ЭСК не особенно заинтересован в сокращении персонала, так как это влияет на размер сбытовой надбавки и в конечном счете сказывается на благосостоянии, а также на своеобразно понимаемом престиже как раз самого менеджмента. Например, гораздо престижнее иметь в подчинении 500 сотрудников, чем 200.
    2. Не совсем «устаканившаяся» ситуация с консолидацией активов в электроэнергетике и смена владельцев энергосбытовых компаний. Не очень четкое осознание собственниками «первой волны» целей покупки (или их явно спекулятивные устремления) привели к тому, что владельцы многих предприятий не старались глубоко вникать в нюансы энергосбытового бизнеса и не вносили каких-то кардинальных изменений в операционное управление. Соответственно, большинство бизнес-процессов осталось на том же уровне, что существовал во времена РАО ЕЭС. Положение начинает меняться, но пока еще не очень быстрыми темпами.
    3. Конкуренция только в сегменте поставок крупным предприятиям. Безусловно, отсутствие конкуренции сбытов в отношении наиболее трудозатратных для обслуживания групп абонентов — населения и мелкомоторных потребителей — оказывает негативное влияние на повышение производительности труда: зачем что-то улучшать, если и так всё работает?
    4. Внедрение биллинговой системы — трудоемкий и затратный проект с не слишком понятными целями внедрения и сроками окупаемости, которые порой не могут внятно объяснить и рассчитать ни собственные специалисты, ни привлеченные консультанты. У владельцев многих небольших компаний устоялось мнение, будто биллинг (с учетом размеров их бизнеса) — это напрасная трата денег.
    5. ЭСК — ввиду незначительного влияния повышения производительности труда на величину сбытовой надбавки в сравнении с выручкой — заинтересованы не столько в уменьшении расходной, сколько в увеличении доходной части корпоративного бюджета. Это один из наиболее, казалось бы, существенных аргументов сбытов в обоснование отказа от сокращения персонала. Однако отсутствие понимания реально необходимых шагов для получения дополнительных доходов приводит к тому, что в результате не делается ничего ни в одном, ни в другом направлении.
    Можно привести и иные причины, например, значимость поддержания социальной стабильности в коллективе и регионе или риск потери специалистов, переход их к конкурентам, а также тезис о том, что персонал — одна из базовых ценностей сбытовых компаний и т. п.
    Все это весомые аргументы, и тем не менее мировая практика доказала: внедрение новых технологий и, как следствие, оптимизация кадрового состава в целях повышения производительности труда — фундаментальное условие развития энергосбытового бизнеса.
    Заключение
    Анализ ключевых аспектов повышения производительности труда в ЭСК сквозь призму оптимизации численности персонала позволяет сделать следующие выводы:
  • во-первых, сбыты обладают солидным потенциалом роста доходов (даже без учета увеличения объема оказываемых услуг) именно на основе повышения производительности труда;
  • во-вторых, несмотря на наличие серьезных сдерживающих факторов (объективных и субъективных), повышению производительности труда следует уделять самое пристальное внимание;
  • в-третьих, развитие конкурентных отношений на розничном рынке электроэнергии, особенно в контексте появления у энерго­сбытов иностранных собственников с их опытом и технологиями, приведет к тому, что уровень производительности станет одним из решающих факторов в борьбе за клиента;
  • в-четвертых, энергосбытовым компаниям для того, чтобы завтра не выступать в роли догоняющих, необходимо уже сегодня поставить повышение производительности труда в один ряд с такими приоритетными направлениями стратегии развития, как внедрение новых технологий, расширение спектра и увеличение объема услуг.