Применение зарубежного опыта в управлении инновационной деятельностью российских энергокомпаний1

Рубрика:

Зарубежный опыт

 

Авторы

Кобец Борис, Советник по стратегии развития ООО «Институт комплексных исследований в энергетике», к. т. н.

Конев Алексей, Заместитель генерального директора по инновационной деятельности НП «ИНВЭЛ»

Токарев Олег, Заместитель директора департамента государственной энергетической политики и энергоэффективности Минэнерго России

Шишкова Татьяна, Ведущий специалист ООО «Центр энергоэффективности ЕЭС»

 

    Анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное осуществление инновационной деятельности на предприятии требует организации управления тремя взаимосвязанными составляющими — инновационным развитием, инновационным процессом и собственно созданием инновации. Такой подход соответствует складывающейся сегодня практике принятия управленческих решений в большинстве отечественных энер­го­компаний.
    Управление инновационным развитием рассматривается как элемент общего стратегического развития предприятия. Его смысл заключается в постановке целей и задач инновационной деятельности, определении способов их достижения, разработке и реализации инновационной программы, в формировании инновационного потенциала компании.
    Инновационный процесс представляет собой комплекс мер по созданию, освоению, распространению и применению инноваций. Управление инновационным процессом обеспечивает движение от большого количества предложений к ограниченному числу проектов, которые включаются в инновационный портфель компании и отбор которых осуществляется в целях управления рисками и эффективного использования инновационного потенциала и ресурсов.
    Создание инновации предполагает управление инновационным проектом, его жизненным циклом, ресурсами и результатами при соблюдении требований к его целевому назначению и выходным характеристикам, стоимости и срокам реализации. Управление жизненным циклом включает идентификацию его стадий и управление ими с учетом особенностей конкретного инновационного проекта.
    Управление инновационной деятельностью в каждой составляющей происходит в рамках основных управленческих функций — прогнозирования и планирования, организации, контроля, анализа и улучшения, известных как цикл PDCA, или цикл Деминга, а объектами управления являются инновационная политика, инновационный портфель и инновационный проект.
    В качестве базовой при таком подходе может быть предложена трехуровневая модель управления инновационной деятельностью (см. рисунок) и приведенная в таблице 1 структура требований к этой системе.
    Осуществление требований преду­сматривает в том числе необходимость обеспечения достаточного уровня компетенций и применения специальных методов и инструментов. Наиболее распространенные за рубежом и в России методы и инструменты перечислены в таблице 3 [6].
    Обозначенные структура и требования могут стать базовыми при разработке соответствующих систем менеджмента в энергокомпаниях, а также при отраслевой стандартизации, дающей возможность путем добровольной сертификации получить объективное подтверждение инновационного потенциала, эффективности его реализации и степени развития для привлечения государственного финансирования инновационных проектов и использования иных механизмов стимулирования.
    Модель инновационного процесса
    За основу нами принята цепная, или ступенчатая, модель инновационного процесса [1], адаптированная с учетом особенностей инновационной деятельности энергокомпаний и существующей практики планирования.
    Стадийность инновационного процесса в энергокомпании, снижающая неопределенность и риски инновационной деятельности, включает:

  • идентификацию потребностей в нововведениях;
  • отбор предложений в соответствии с установленными критериями;
  • предварительную оценку проекта, в том числе сравнительный анализ эффективности использования альтернативных технологий;
  • отбор проектов по критериям, согласованным с инвестиционной политикой энергокомпании; формирование и управление инновационным портфелем;
  • проведение НИОКР;
  • подготовку производства к внедрению инновации;
  • непосредственно внедрение, освоение технологии и ее возможное усовершенствование, подготовку инновации к тиражированию, а технологии — к включению в процесс трансфера;
  • тиражирование инновации внутри энергокомпании;
  • диффузию инновации, осуществляемую посредством коммерциализации технологии; обмен знаниями и опытом внутри отрасли и с компаниями других отраслей о полученных результатах, направлениях совершенствования инновации, изменении сфер применения и потребителях.
    Результаты реализации отдельных стадий инновационного проекта также могут быть тиражированы или распространены в ходе диффузии инновации.
    Обратные связи в инновационном процессе обеспечивают:
  • взаимозависимость между различными стадиями инновационного процесса;
  • корреляцию с уже существующими знаниями и новыми фундаментальными исследованиями, когда имеющаяся база компетенций не в состоянии решить проблемы, возникающие на протяжении инновационного процесса.
    Наличие обратных связей также важно для снижения неопределенности и рисков инновационной деятельности энергокомпаний.
    Наиболее значимым направлением осуществления инновационного процесса, дающим возможность в относительно короткие сроки организовать широкое внедрение новой техники и технологий, является участие энергокомпаний в трансфере (передаче) технологий. Это предполагает необходимость налаживания эффективной коммуникации с парт­нерами и реагирования на вносимые предложения, развитие системы сбора и анализа информации.
    В ближайшей перспективе для реализации своих стратегий энергокомпании должны определить потребности в НИОКР и требования к нововведениям в соответствии с программами долгосрочного инновационного развития, довести информацию до основных партнеров, способных оказать адекватное содействие.
    Источники знаний и технологий, используемые энергокомпаниями, как правило, являются внешними. Поэтому в организации инновационного процесса целесообразно применить сетевой принцип. Суть его состоит в таком структурировании инновационного процесса внутри компании, при котором критические элементы, соответствующие ключевым компетенциям, реализуются самой энергокомпанией, прочие, например генерация идей или коммерциализация технологий, выполняются с помощью основных партнеров в рамках трансфера знаний и технологий.
    В качестве внешних источников знаний и технологий могут выступать компании отрасли, имеющие опыт воплощения аналогичных инициатив, научно-исследовательские и проектные институты, производители энергооборудования, инжиниринговые и консалтинговые фирмы, образовательные учреждения, а также центры трансфера технологий. Внутренним источником является персонал, генерирующий идеи, осуществляющий наставничество и обмен опытом.
    Оценка эффективности управления инновационной деятельностью
    Цели управления инновационной деятельностью в общем случае состоят в следующем:
  • в формировании и развитии инновационного потенциала энергокомпании;
  • в управлении риском инновационной деятельности на всех этапах инновационного процесса, а также в эффективном применении сформированного инновационного потенциала;
  • в оптимальном использовании ресурсов и достижении запланированного результата от внедрения инновации, в выполнении предусмотренного проектом объема работ в заданные сроки и при установленном бюджете.
    Оценка эффективности управления инновационной деятельностью осуществляется с помощью системы взаимосвязанных показателей, опирающихся на данные российской и зарубежной практики [4, 5] и структурированных по уровням управления (табл. 2). Система содержит:
  • показатели эффективности управления инновационным развитием;
  • показатели эффективности управления инновационным процессом;
  • показатели эффективности управления созданием инновации.
    Результаты оценки могут использоваться энергокомпанией и заинтересованными сторонами в целях:
  • управления инновационной деятельностью, включая корректировку инновационной политики и задач, выработку направлений улучшения, поскольку показатели отображают сильные и слабые стороны менеджмента;
  • формирования информационной базы принятия решений, основанных на объективных данных, особенно ценных вследствие долгосрочного характера инновационной деятельности и рисков ее осуществления;
  • сравнения эффективности инновационной деятельности филиалов и предприятий в составе энергокомпании при удовлетворении их заявок на включение в инновационный портфель;
  • сравнения эффективности работы различных энергокомпаний и принятия решений о государственном финансировании их инновационной деятельности.
    Приведенные выше подходы и  принципы положены в основу «Методических рекомендаций по созданию систем управления инновационной деятельностью в энергокомпаниях», разработанных Институтом комплексных исследований в энергетике по заказу НП «ИНВЭЛ».
    В настоящее время на этой базе реализуются проекты с целью апробации методических материалов и внедрения пилотных систем управления инновационной деятельностью в ОАО «МРСК Центра» и ОАО «МРСК Сибири».