Маркетинг в деятельности гарантирующих поставщиков: некоторые аспекты реализации теории на практике

Рубрика:

Рынок

 

Автор

Александрова Надежда, Главный эксперт ОАО "Мосэнергосбыт", к. э. н.

 

    В современной экономической реальности маркетинг стал не только важнейшим элементом бизнес-процессов любого предприятия, более того - основой и главной направляющей его текущей и перспективной деятельности. Маркетинг используется во всех отраслях и на различных рынках, причем сегодня его применение оказывается жизненно необходимым и в некоммерческих сферах, например в работе благотворительных и государственных образовательных учреждений.
    Не составил исключения и энергосбытовой сектор электроэнергетики: накопив определенный опыт в условиях конкуренции, энергокомпании подчинились требованию времени, обеспечили себя маркетинговыми подразделениями или же услугами сторонних маркетологов, приняли на вооружение предложенные методы, подходы и инструменты и проводят в жизнь наиболее передовые маркетинговые стратегии, стараясь согласовать успешные приемы мировой практики (самых различных компаний и холдингов - от Coca-Cola до Nokia) со спецификой своей деятельности.
    Вместе с тем, несмотря на полное понимание руководством важности применения принципов маркетинга и, как следствие, достойные бюджеты на разработку маркетинговых стратегий, несмотря на усилия маркетологов и их идеи относительно способов реализации (классических или новаторских), несмотря на комплексный подход и неутомимые попытки его внедрения на всех этапах бизнес-процесса - вышеперечисленное далеко не всегда дает тот эффект, на который менеджмент гарантирующих поставщиков вправе рассчитывать по совокупности затрат всех ресурсов.
    Почему же при плотном взаимодействии с подразделениями энерго-сбытовых компаний и, казалось бы, всеобщем "зеленом свете" выводы некоторых исследований оказываются оторваны от реальной конкурентной борьбы на розничном рынке, а многие успешные ходы и нововведения удаются не столько в результате внедрения масштабных маркетинговых программ, сколько как итог "мозгового штурма" аналитиков, совещаний руководства и служб головного офиса или копирования успешной маркетинговой практики игроков на других рынках.
    Возможно, одна из причин заключается в недостаточной степени взаимодействия маркетологов с сотрудниками территориальных отделений, работающими, что называется, "на земле". Эти сотрудники ближе к клиентам, реалиям рыночной среды, они - "глаза и уши" компании. Кто, как не они, знают малейшие нюансы отношений с клиентами, проверяют на жизнеспособность спускаемые "сверху" планы и инструкции, непосредственно чувствуют рыночную конъюнктуру, наблюдают новые тенденции развития, первыми ощущают и новые угрозы, и новые возможности? На основании их предложений и должны в первую очередь строиться как тактика, так и стратегия маркетинга. Соответственно, чем лучше используется данный информационный ресурс, тем эффективнее окажутся маркетинговые разработки и результативнее их реализация на всех стадиях функционирования энергосбытовой компании на рынке, а значит, повысится уровень ее конкурентоспособности - и сегодня, и в перспективе.
    Но как обстоят дела на самом деле? Организация работы с отделениями ставит последние в положение простых исполнителей, действующих лишь в рамках установки: "поручили - выполняй и отчитывайся". Когда что-то идет не так, когда линейный персонал на практике видит несовершенства спущенных сверху инструкций, то его реакция и сигналы, даже весьма полезные по существу, но зачастую облеченные в форму жесткой критики, разумеется, не приветствуются руководством. Не смея открыто критиковать корпоративную политику, сотрудники отделений тем не менее стараются проводить в работе свою линию, причем весьма консервативную, а задания, связанные с инновациями и маркетинговыми исследованиями, делают, что называется, "из-под палки". И получается то, что получается: со стороны исполнителей - дежурные отписки, а то и приписки, отчеты "для галочки". Такая поведенческая модель не способствует ни оперативному поступлению актуальной информации в головную структуру ЭСК, ни осуществлению эффективных маркетинговых исследований, ни получению достоверных и полезных результатов и потому закономерно тормозит развитие обоснованных маркетинговых подходов при работе с потребителями.
    Итак, маркетологи и персонал отделений - каждый по-своему - радеют об успехе компании, оказываясь как бы по разные стороны баррикад.
    Руководители головного офиса обычно пытаются решить ту или иную бизнес-задачу с помощью дополнительных требований и ужесточения дисциплины, маркетологи стараются по возможности обходить острые углы, мысленно махнув на отделения рукой и воспринимая их как "наследие прошлого, не желающее вписаться в современные реалии рыночных отношений". Именно в этой позиции менеджеров головного офиса по отношению к линейному персоналу заключена настоящая проблема.
    Между тем "динозавры" тоже имеют высшее образование, добросовестно выполняют текущую работу, способны к анализу, многое замечают и порой решают оперативно такие проблемы, которые руководство даже и представить себе не может, проявляя чудеса смекалки исключительно из лояльности к своей компании. В чем же дело?
    На первый взгляд все просто: у людей есть свой сложившийся объем работы, к которому по непонятным причинам и без всякого участия с их стороны "наваливают" новые задания - без очевидной связи с привычными бизнес-процессами, характерными для энергосбытовой деятельности, без понятного обоснования, в лучшем случае с туманной формулировкой, содержащей слова "стратегия, конкуренция, маркетинг, клиентоориентированность", а чаще с простой резолюцией "исполнить и доложить". Таким образом, персонал отделений не только не интегрируется в современную среду конкурентных отношений на рынке электроэнергии, но и вследствие непонимания важности маркетинговой работы обособляется от планов развития компании.
    Фундаментальными причинами подобного положения дел являются следующие:
    1. Компания не прилагает достаточных усилий для доведения до сознания каждого своего сотрудника содержания корпоративных интересов, их единства и направленности на достижение общей цели - вы-игрыша в конкурентной борьбе.
    2. Сотрудники воспринимают успех компании только через призму собственной текущей деятельности, от которой для них полностью зависят перспективы развития. Иногда они незнакомы с принципами конкуренции и вообще с ситуацией на рынке и в отрасли.
    3. В головном офисе игнорируются нужды сотрудников отделений, так же как и их вопросы и замечания. Проблемы, которые волнуют отделения, не решаются, а в качестве ответной реакции следуют обвинения в непрофессионализме.
    4. Имеет место неэтичное поведение сотрудников головного офиса ЭСК по отношению к персоналу отделений. Особенно это касается молодых менеджеров новой формации, мыслящих исключительно в категориях современного конкурентного рынка и совершенно не учитывающих многолетний опыт людей, проработавших в условиях единой энергосистемы и на основе планово-административных принципов производства.
    5. У сотрудников отделений возникают опасения при проведении исследований: последние могут выявить недочеты в их работе, а итогом станет еще более увеличившийся объем функций.
    6. И наконец, главная причина: в сознании сотрудников отделений нет четкой связи между маркетинговыми исследованиями и будущим развитием компании. В понимании персонала текущая производственная деятельность - это настоящее дело, а маркетинговые исследования - некая блажь руководства, еще одно задание, никак не связанное с повседневными должностными обязанностями.
    Казалось бы, естественное решение - организовать обучение, доходчиво разъяснить, что такое маркетинг, зачем он нужен энергосбытовой компании сегодня и в перспективе. Но, во-первых, лекция может оказаться простым развлечением, особенно если она будет теоретическая, - сотрудники не увидят в ней практической пользы и потому не примут. Во-вторых, даже уяснив основные понятия и цели, не все способны уловить связь между, например, ежемесячным выставлением счетов и проведением маркетинговых опросов клиентов. С точки зрения сотрудников-расчетчиков, если они в этом месяце не выставят счета или выставят их неправильно, то никакой перспективы для них не будет уже через месяц, и никакие опросы тут не помогут. А если так, то зачем проводить их вообще, занимая время и отвлекая людей?
    Что же делать? Усилить контроль, увеличить штат, посадив маркетолога в каждом отделении, урезать премии за неисполнение, ввести добавочное стимулирование? Последнее, конечно, неплохо, но только в качестве дополнения. Основное - системное - решение необходимо построить на закреплении в сознании каждого сотрудника принципа: да, без счетов сегодня не будет завтра, но без маркетинга уж точно не будет послезавтра. Эффективный маркетинг - залог стабильного функционирования компании, а значит, и стабильности в их собственной работе и жизни. Поэтому лекции должны содержать не столько описание рынка и правил конкуренции, сколько изобиловать успешными примерами применения маркетинга в деятельности компании, чтобы сотрудники видели в своем участии в маркетинговых исследованиях и программах не абстрактную пользу в будущем, а реальную, ощутимую пользу уже в настоящем, полученную в результате совместной работы.
    Практическими решениями по созданию системы вышеописанной мотивации маркетингового взаимодействия персонала отделений с головным офисом ЭСК могут стать:

  • проведение обучения сотрудников с целью ознакомления их как с экономическими реалиями внешней среды, так и с успехами компании, достигнутыми благодаря совместным усилиям маркетинговой службы и отделений;
  • создание форума, где каждый сотрудник сможет высказать свои предложения и критические замечания;
  • поощрение персонала за инициативу, наблюдательность и креативность;
  • предоставление специалистам службы маркетинга расширенных полномочий, с тем чтобы сотрудники отделений имели возможность обратиться к ним с рациональной критикой несовершенства каких-либо производственных процессов и при этом были уверены в действенности своего обращения и высокой вероятности изменения ситуации к лучшему.
    Представить компанию, где бы руководство всегда прислушивалось к своим сотрудникам, отвечало на все их вопросы, удовлетворяло их нужды и относилось ко всем справедливо, - почти невозможно, особенно компанию крупную. Следовательно, необходимо создать такую мотивацию для персонала, которая работала бы вне зависимости от прочих факторов. Именно очевидная сопричастность к получению компанией реальной выгоды от внедрения маркетинга и позволяет сотрудникам чувствовать себя и востребованными, и заинтересованными.
    Превращая сотрудников-ис-пол-ни-телей в маркетинговых партнеров посредством эффективной организации информационного и функционального взаимодействия между территориальными отделениями и службами головного офиса, компания будет иметь не просто персонал, а заинтересованных помощников и, в полной мере используя достижения маркетинга, сможет выиграть битву за клиента при любой конкуренции.