Реструктуризация энергокомпании: инструментарий успешной реализации

 

Авторы

 

    Завершена организационная фаза реформирования энергетики. Дочерние и зависимые общества РАО "ЕЭС России" -ОГК и ТГК - провели дополнительные размещения акций. Новые собственники пришли в отрасль. Однако успешность действий по оптимизации бизнеса во многом зависит от соответствия этапов преобразований стратегической модели головного предприятия, а также от готовности менеджмента как поглощающей, так и приобретаемой компаний к изменению корпоративной архитектуры.
    ОАО "ТГК-6" было сформировано как холдинг в процессе реструктуризации энергетической отрасли в целом и РАО "ЕЭС России" в частности, в результате разделения АО-энерго по видам деятельности. В марте 2007 г.ТГК-6 завершила юридические и корпоративные процедуры по консолидации активов и стала единой операционной компанией1.
    Был заявлен переход от трехуровневой системы управления к двух-уровневой2:

  • аппарат ТГК-6, который осуществляет функции управляющей компании по отношению к филиалам, выделенным по региональному признаку, обеспечивает функционирование систем управления стоимостью организации, управления рисками и управления стратегическими проектами, а также разрабатывает систему мотивации персонала, направленную на реализацию стратегии; 
  • аппарат управления филиалов ОАО "ТГК-6" обеспечивает надежную работу и эффективную эксплуатацию производственного комплекса.
        Смена собственника энергоактивов в ходе реформы привела к необходимости изменения корпоративной архитектуры поглощаемых предприятий3. Проекты по организационному дизайну стали востребованы вновь, но уже в рамках преобразований, в соответствии с видением стратегических инвесторов.
        При создании региональных организаций (в том числе и ТГК) первая задача, к решению которой приступили новые холдинги, - это формирование системы административного управления: в первую очередь исполнительного аппарата, а затем (по мере превращения холдингов в операционные компании) и всего предприятия в целом, включая филиалы в регионах присутствия. При этом шло становление:
  • организационной системы уп-равления, которая отвечает на вопросы: кто, что, как и когда должен делать для выполнения поставленных целей и задач;
  • модели трудовых отношений, которая отвечает на вопросы: как нужно каждому работать; как работникам строить отношения с руководителями и коллегами; как оплачивается труд; как руководителям правильно управлять персоналом.
        Параллельно (с целью формирования стандарта ведения бизнеса) запускались проекты, касающиеся:
  • разработки стратегии развития и функциональных стратегий компании;
  • проектирования организационной структуры и функциональной карты исполнительного аппарата организации и филиалов, создания классификатора бизнес-процессов;
  • формирования инфраструктуры системы менеджмента качества в исполнительном аппарате компании и в филиалах (в задачи которой входили описание и регламентация деятельности в соответствии с принципами стандартов серии ISO4);
  • внедрения модели управления стоимостью и рисками организации;
  • формирования пакета инвестиционных проектов для привлечения внешнего финансирования через дополнительную эмиссию акций.
        Зачастую реализация проектов носила хаотичный характер, что вносило сумятицу в систему управления и вызывало раздражение персонала. Как показывает опыт, анализ и использование структурной и процессной проекций корпоративной архитектуры может стать действенным инструментом для упорядочения процесса реструктуризации. Данный инструмент создает механизм безболезненного реформирования, когда персонал и процессы, как кусочки мозаики, складываются в новую "картину" (рис. 1).
        В 2007 г. в рамках текущей деятельности по формализации системы управления подразделением стратегического развития ТГК-6 были проведены подготовительные мероприятия в преддверии запуска проекта по организационному дизайну, которыми:
  • обозначены критерии для формирования бизнес-единиц по тепловым узлам;
  • разработаны классификатор бизнес-процессов и функциональная карта исполнительного аппарата;
  • определена типовая организационная структура филиала и разграничены сферы полномочий по принятию решений между исполнительным аппаратом и филиалами;
  • сформирована и прошла дополнительное обучение команда проекта, включая проектные группы в филиалах компании на базе отделов менеджмента качества.

        Этап I. "Форматирование" бизнеса
        Прежде чем приступать к изменениям, необходимо понять, как оптимизация отразится на предприятии в целом. И даже если реорганизация не планируется, для устойчивого функционирования бизнеса система управления должна быть подробно описана и регламентирована.
        Экспресс-анализ деятельности структурных подразделений в филиалах показал, что после реформирования АО-энерго в регионах сложилось разноплановое распределение функций в одинаковых (по наименованию) структурных единицах. Например, в одном из региональных отделений работу с персоналом осуществляет производственно-техническое подразделение, несмотря на то что в структурной схеме управления имеет место отдел по работе с персоналом. Это означает, что документы, регламентирующие взаимодействие исполнительного аппарата и филиалов, не отражают реального состояния дел.
        Подобные перекосы в распределении функций необходимо выравнивать. Как итог видится единый (типовой) формат управления и ведения бизнеса в филиалах компании, состоящий из следующих блоков:

  • типовой набор функций филиала;
  • типовой перечень специфических функций каждого филиала;
  • распределение функций аналогичных подразделений филиалов;
  • типовая организационная струк-тура;
  • типовой перечень информации, направляемой от филиалов в исполнительный аппарат (с привязкой к конкретным функциям);
  • перечень специфических данных, передаваемых из филиалов в исполнительный аппарат (с привязкой к функциям конкретных подразделений);
  • набор подразделений, отвечающих за передачу сведений в исполнительный аппарат;
  • стандартный порядок формирования информации, которая направляется в исполнительный аппарат;
  • типовой перечень участников (с привязкой к конкретным функциям) и типовые документы, участвующие в генерации данных, передаваемых в исполнительный аппарат.
        На этом этапе структурная и процессная проекции управляющей организации остаются неизменными (см. рис. 1). Поглощающая компания привносит в систему свою стратегическую модель как основу преобразований. Данная модель определяет для вновь входящего в холдинг бизнеса "формат бизнеса", а также сеть бизнес-процессов верхнего уровня.
        В поглощаемом предприятии структурная проекция становится функциональной проекцией корпоративной архитектуры в рамках проекта организационного дизайна - проводится анализ организационной структуры, функциональной карты и бизнес-процессов. Процессная проекция, в свою очередь, переходит в состояние ресурсной в рамках проекта управления отклонениями. Идет анализ соответствия организационной структуры, бизнес-процессов и активов компании.
        От команды проекта по организационному дизайну ожидается проведение "форматирования" бизнеса в части установления связей и единого понятийного аппарата для организационной структуры, бизнес-процессов и функциональной карты компании. При этом функциональные обязанности сотрудников и бизнес-процессы поглощаемой организации требуется "встроить" в структуру холдинга.
        Отметим, что на рынке консалтинговых услуг существует много предложений по реализации подобного рода проектов. Действительно, с такой работой - стандартизированной и достаточно однотипной - вполне справился бы аутсорсинг, однако для роста вовлеченности персонала представляется целесообразным реализовать ее силами сотрудников организации. В противном случае важно грамотно и четко сформулировать техническое задание внешним исполнителям, иначе результаты исследований обречены "пылиться на полке" без перспективы применения. Цель, которая ставится перед аутсорсинговой компанией, - создание единого формата ведения бизнеса в филиалах.
        Для эффективного контроля качества выполнения работ имеет смысл разбить проект на семь шагов.
        Шаг № 1. Описание существующего функционала структурныхединиц
        В обязанности исполнителя (этот термин подразумевает либо структурное подразделение, за которым закреплен данный вид деятельности, либо - в случае аутсорсинга - внешнего исполнителя, консалтинговую компанию) входит описание тех функций подразделений филиалов, которые реально выполняются. (Данные работы рекомендуется проводить методом анкетирования и интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, а не только путем изучения регламентирующих документов, так как утвержденный когда-то функционал может быть неполным, а часть обязанностей по факту не исполняться).

        Шаг № 2. Анализ функций
        При реализации данного этапа менеджеру компании, курирующему работу исполнителя, следует обратить внимание на:

  • анализ корректности функ--ций - каждая рассматривается как совокупность объектов управления (например, себестоимость, прибыль, мероприятия гражданской обороны) и действий, выполняемых по отношению к этим объектам (к примеру, анализирует, организует, выполняет, контролирует);
  • анализ декомпозиции функ--ций - необходимо уточнить значения неконкретных терминов, подразумевающих различия в их интерпретации, с помощью декомпозиции для определения глубины выполнения функций и проверки на предмет дублирования (бывает, что выполняемая функция одна, а вклад разный).
        Исполнитель в обязательном порядке должен провести декомпозицию следующих терминов:
  • участие - предполагает вклад нескольких участников, поэтому целесообразно уточнить вклад каждого;
  • согласование - указать, на предмет чего проводится согласование;
  • оценка - сформулировать цель и критерии оценки;
  • анализ - конкретизировать вид анализа и его сущность;
  • обеспечение - указать, чем и/или на основании чего происходит обеспечение (на основании заявок, планов и т. п.);
  • контроль - уточнить, как именно происходит контроль: и/или путем запроса и обработки необходимых данных (представить перечень), и/или проверки на соответствие определенным критериям (каким?), и/или визуально, и/или посредством сверки различных документов (каких?);
  • организация - конкретизировать, какие этапы выполняются для организации.

        Шаг № 3. Функциональная карта
        На этом этапе от исполнителя требуется соотнести каждую функцию подразделений филиала с выделенными бизнес-процессами исполнительного аппарата компании (рис. 2).
        По окончании третьего этапа исполнитель формирует и представляет:

  • продолжение процессов исполнительного аппарата в филиалах (функции и участники);
  • собственные процессы филиала (специфические);
  • контаминацию (смешение) функций по различным отделам - то есть в итоге определяются те из них, что выполняют не свойственные им функции в соответствии с классификацией бизнес-процессов.
        Одновременно осуществляется деятельность по формированию основных расчетных моделей в рамках вспомогательного управленческого инструментария (управление стоимостью и рисками компании). Эта работа проводится только специалистами компании и не может быть вынесена на аутсорсинг в связи с конфиденциальным характером рассматриваемых данных. Кроме того, выстраиваемые модели ("дерево" факторов стоимости, "дерево" рисков, функциональные стратегии) представляют основу конкурентного преимущества предприятия и должны быть уникальными.
        В дальнейшем организационный дизайн в рамках модели мониторинга остается действующим инструментом преобразования вплоть до окончания этапа реструктуризации компаний.

        Этап II. Реструктуризациябизнеса
        Структурная проекция управляющего предприятия становится функциональной проекцией, процессная проекция переходит в состояние ресурсной. Одновременно запущены два проекта: по организационному дизайну и по управлению отклонениями, которые в совокупности дают модель мониторинга переходного периода5.
        Управляющая (поглощающая) компания привносит в приобретенный и подготовленный "отформатированный" бизнес стратегические показатели для создания единой системы оценки и управления.
        Общеизвестно, что преобразования начинаются с документов, которые ложатся на стол руководителю. Иными словами, при организационном дизайне необходимо представлять конечный формат документов, требуемых для принятия решений руководством предприятия, и двигаться при финальной сборке документооборота "сверху вниз". Вместе с тем описываемый проект на начальной стадии производит сборку "снизу вверх". То есть один и тот же путь нужно пройти дважды: сначала провести инвентаризацию информационного потока ("сверху вниз"), а затем провести итоговое конструирование документооборота ("снизу вверх"). При этом контролирующая и координирующая функции на стадии преобразования останутся за моделью мониторинга (см. рис. 1).

        Шаг № 4. Инвентаризацияинформационного потока
        При реализации данного этапа следует определить для каждой функции входы и поставщиков входов, выходы и поставщиков выходов, а также периодичность предоставления выходов (в качестве результата требуется получить формы информационного обмена подразделений и филиала в целом).
        Для качественного заполнения форм информационного обмена входов и выходов исполнитель должен отразить следующие данные (рис. 3):

  • наименование формы (если нет наименования, то отражается суть информации, содержащейся в форме), по которой входят/выходят требуемые для выполнения функции сведения;
  • документ с идентификаторами (дата, номер), утверждающий входящую/выходящую форму;
  • документ, регламентирующий факт взаимодействия (получения/предоставления) формы, по которой входит/выходит информация;
  • остальные документы.
        Стоит обратить особое внимание на неформализованные документы (которые не введены в действие официально) и выделить их на итоговой карте информационного потока филиала - в первую очередь для идентификации (и дальнейшего согласования) взаимодействия, требований к информации и условий входов/выходов с целью обеспечения непротиворечивости ожиданий подразделений и реального взаимодействия.

        Шаг № 5. Порядок формирования информационного потока
        От исполнителя требуется предоставление по каждому филиалу (с указанием участников и соответствующих функций, генерирующих передаваемую информацию):

  • перечня необходимых сведений для предоставления филиалом в исполнительный аппарат;
  • маршрута формирования этих данных.
        Указанный маршрут рекомендуется отобразить графически, с указанием подразделений участников, генерируемой ими информации (с привязкой к конкретным функциям) и сведений, собранных ранее (шаг № 4), для входов и выходов в формах информационного обмена.
        На основании составленных маршрутов по каждому филиалу исполнитель должен разработать и согласовать типовую карту информационного потока филиала, включающую:
  • типовой перечень информации, предоставляемой филиалом в исполнительный аппарат;
  • перечень специфических данных по каждому филиалу, которые передаются в исполнительный аппарат;
  • типовой маршрут формирования этих сведений;
  • маршруты формирования специ-фической информации, предоставляемой филиалом в исполнительный аппарат.

        Шаг № 6. Свод функций аналогичных структурных единиц в филиалах
        При реализации данного шага необходимо обратить внимание на обеспечение исполнителем формата сопоставимости функций по разным филиалам, для чего следует использовать матрицу соотнесения объектов управления и действий, осуществляемых с каждым объектом, с указанием в области пересечения объекта и действия номера функций из соответствующих функциональных карт подразделений филиалов (рис. 4).
        В итоге:

  • в верхней строке матрицы находится перечень всех объектов, выделенных в аналогичных подразделениях всех филиалов;
  • в левом столбце образуется перечень всех действий над соответствующими объектами из верхней строки, которые выполняются в аналогичных подразделениях всех филиалов;
  • на пересечении (в матрице) соответствующего объекта и направленного на него действия указываются номера функций в функциональных картах соответствующих подразделений и наименований филиалов.
        Таким образом, по результатам этого шага усилиями исполнителя должна быть составлена карта информационного поля по филиалам с учетом различных объектов управления и действий над ними.

        Шаг № 7. Цикл Деминга
        На данном шаге требуется провести анализ полноты собранного функционала (с привлечением соответствующей службы исполнительного аппарата).
        В задачи исполнителя входит осуществление анализа функций филиалов и исполнительного аппарата на предмет наличия в описании всех ступеней жизненного цикла объекта/макрообъекта и цикла PDCA (цикл Деминга).
        Данный этап позволит:

  • идентифицировать недостающие функции путем выстраивания описанного функционала в соответствии с жизненным циклом выделенных объектов управления и определения степени распространения отсутствующих этапов жизненного цикла на выделенные объекты управления (определяется совместно профильной службой исполнительного аппарата, при этом рекомендуется воспользоваться жизненным циклом продукции, приведенным в ГОСТ Р ИСО 9001-2001);
  • определить зоны ответственности путем описания каждой функции соответствующего этапа жизненного цикла объекта в виде цикла Деминга: планируй, делай, контролируй, исправляй.
        При реализации этого этапа следует учитывать особенность организационной структуры управления компанией. Так, филиалам в большинстве случаев соответствует уровень "делай", в то время как исполнительному аппарату чаще всего соответствуют уровни "планируй" и "контролируй". В то же время необходимо иметь в виду, что определенные части (например, планирование, выполнение) некоторых этапов жизненного цикла объекта (разработка специального программного обеспечения, описание бизнес-процессов и т. п.) могут отсутствовать в функционале описываемого подразделения по причине их передачи на аутсорсинг.
        Пример. При описании работы отдела информационных технологий филиала были собраны следующие функции: планирует, разрабатывает, устанавливает и готовит сертификации на программное обеспечение, обучает сотрудников работе с ним.
        В процессе соотнесения данных функций с этапами жизненного цикла объекта легко установить, что отсутствуют, в частности, функции определения потребности подразделений в программном обеспечении, его подготовки к государственной поверке (при необходимости). При рассмотрении данных функций в соответствии с циклом Деминга напрашивается вывод, что нет также функции диагностики и устранения неполадок програм-много обеспечения (технического сопровождения).
        Таким образом, данные инструменты помогают определить как "потерянные" при описании функции, так и те, которые требуют выполнения, однако никем не выполняются.

        Этап III. Повышение качества бизнеса
        По итогам реализации проекта организационного дизайна после "форматирования" у поглощаемого предприятия сформированы типовые функциональная и ресурсная карты, выделены профильный и непрофильный бизнесы. Профильный бизнес благодаря типовому формату бизнеса управляющей организации переходит в устойчивое состояние (структурная и процессная проекции при этом остаются неизменными, соответствующими основному бизнесу управляющей компании). Одновременно формируется реестр непрофильных активов для принятия решений по поводу дальнейших действий с данным имуществом и избыточными функциями (см. рис. 1).
        Тем временем проект по управлению отклонениями подводит организацию к формализованному расчетному инструментарию оценки ее деятельности (в том числе и стратегической). Для поглощаемого бизнеса в соответствии со стратегической моделью управляющей компании разрабатываются расчетные модели управления стоимостью и рисками предприятия, финансовая модель, типовые формы управленческого учета. Повышение качества бизнеса переходит в плоскость постоянного воздействия для обеспечения устойчивого развития как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

        Выводы
        Возникновение новой волны интереса к инструментарию реорганизации бизнеса связано с тем, что многие динамично развивающиеся, применяющие современные технологии анализа и оценки энергокомпании сталкиваются с проблемой, которая, как правило, сопровождала их формирование. Дело вот в чем: в ходе организационных изменений были выделены филиалы, бизнес-единицы, бизнесы, дивизионы, центры затрат и прибыли и т. д., однако впоследствии (например, после смены собственника) возникла необходимость их новой "сборки" в современные корпоративные конструкции - при сохранении, тем не менее, отношения к бизнес-единицам как к структурно самостоятельным.
        Вместе с тем новые собственники привносят в деятельность энергоактивов новые элементы, которые эффективно работали на других предприятиях и в других отраслях. Как следствие происходят различные фрагментарные изменения корпоративной архитектуры (меняется организационная структура управления, добавляются информационные потоки, вводятся новые стандарты работы и упраздняются прежние).
        При взгляде на компанию как на единое целое можно достичь значительного прогресса на пути к лидирующему положению в отрасли.
        В результате грамотного применения инструментария преобразований в рамках слияний и поглощений с учетом описанных этапов и в строгом соответствии со стратегической моделью бизнеса выстраивается единый формат управления бизнесом.
        Рассмотренный инструментарий реструктуризации позволит менеджменту компаний:

  • воспринимать бизнес как единое целое;
  • улучшить управляемость (за счет четкого разграничения зон ответственности);
  • сократить время на принятие управленческих решений (благодаря точной регламентации необходимых потоков информации и действий);
  • повысить надежность работы (за счет переноса знаний сотрудников на бумагу в виде, в одинаковой степени воспринимаемом всеми участниками, что даст возможность воспроизводить результат и тиражировать достигнутый положительный опыт);
  • сформировать базы для описания бизнес-процессов и оптимизации затрат;
  • создать основу долгосрочного конкурентного преимущества предприятия.




  •