Кадры решают все. Энергетике необходим прорыв

 

Автор

Гительман Леонид, Зав. кафедрой систем управления энергетикой УГТУ, профессор, д. э. н.

 

    Корпоративное обучение должно стать локомотивом прорыва
    Такая уверенность определяется ориентированностью корпоративного обучения на реальные проблемы и на опережающую подготовку управленческого персонала для их решения. Поэтому корпоративное обучение вынуждено быстро перестраиваться под новые задачи бизнеса, в силу чего оно задает современные требования вузам и бизнес-школам.
    Современное корпоративное обучение - это не столько формальное обучение персонала, сколько специальная организация работы сотрудников, обеспечивающая их профессиональное развитие. В этом случае корпоративное обучение становится одним из главных элементов системы управления. Для данной системы характерно:

  • желание менеджеров любого должностного уровня (особенно топ-менеджеров) постоянно развиваться, повышать свою профессиональную компетентность и знание того, как этого достичь;
  • организация здоровой конкуренции менеджеров, при которой важнейшей корпоративной ценно-стью становится лозунг: "Продвигаются по карьерной лестнице только профессионалы, постоянно занимающиеся своим развитием";
  • действие постоянного мониторинга профессиональной активности управленческого персонала и результативности корпоративного обучения;
  • применение индивидуального подхода к планированию карьеры;
  • предоставление возможности перспективному специалисту в процессе обучения стажироваться, участвовать в каком-либо инновационном проекте, выполнять новую, более сложную управленческую работу;
  • ответственность топ-менеджеров за развитие наиболее ценного ресурса энергокомпании - управленческого персонала. При этом специализированная кадровая служба оказывает им лишь необходимую методическую и организационную помощь.
        В качестве условий для создания эффективного корпоративного обучения назовем следующие:
  • наличие стратегии развития бизнеса и соответствующей кадровой политики, а также профессиональной службы по работе с персоналом;
  • влияние результатов обучения на зарплату обучаемого;
  • участие высших руководителей в обучении.
        Если в энергокомпании отсутствует стратегия и корпоративная политика, а первый руководитель и топ-менеджеры не заинтересованы в их воплощении, то организовать результативное обучение невозможно.

        Кто будет учить?
        Чтобы учить менеджеров, имеющих опыт управления, необходимы преподаватели высокого класса, с широким кругозором и должным уровнем компетентности. При этом необходимо учитывать следующие закономерности:

  • чем более конкретные знания и компетенции необходимы менеджерам, тем менее подходят для их обучения преподаватели вузов;
  • чем выше должностной уровень менеджера, тем более комплексными знаниями, а также более разнообразным жизненным опытом должны обладать учителя.
        Необходимо учесть, что большинство даже наиболее продвинутых специалистов вузов сегодня не готовы быть в полной мере учителями менеджеров электроэнергетики ввиду стремительности происходящих в отрасли изменений. Перед учителями стоит действительно уникальная задача, которая по определению не может быть решена тривиальным способом. При обучении менеджмента необходимы подходы, основывающиеся на возможности учиться друг у друга. Реализация данной возможности на практике требует специального метода обучения - командного. При этом в команду должны включаться не только менеджеры: речь идет о принципиально другом подходе к обучению, при котором учителя и менеджеры объединены общей целью и интересом получения новых знаний об инновационном процессе и внедрении результатов2.
        В качестве профессиональных преподавателей корпоративного обучения, как правило, привлекаются вузовские преподаватели, которые освещают материал производственникам обычно так же, как и студентам (в том же объеме и используя те же методы). В то же время институт наставников, корпоративных бизнес-тренеров, внутренних консультантов в отрасли практически отсутствует, и его предстоит в короткий срок создать, учитывая, что обучение стандартам деятельности менеджеров и специалистов нижнего и среднего звена должно быть в основном возложено именно на него.
        Обучение менеджеров можно было бы поручить высококвалифицированным руководителям и бизнесменам. Однако им необходимы соответствующие навыки преподавания, опыт управленческой и инновационной деятельности и умение его систематизировать, объективно оценивать и критически анализировать. Тех, кто обладает такими способностями, следует в первую очередь заинтересовать в участии в корпоративном обучении. При этом у подчиненных появится дополнительная мотивация к учебе, а руководители будут вынуждены осмыслить свою деятельность, что само по себе немаловажно.
        Наконец, несомненный интерес для работы в качестве преподавателей представляют опытные консультанты консалтинговых компаний, которые в силу своей специализации могут стать хорошими учителями по узким вопросам.
        Важнейшей составляющей эффективного обучения является методическая работа - подготовка программ, учебных пособий, раздаточных материалов, мультимедийных средств. Должного опыта такой работы практикующие менеджеры, как правило, не имеют, поскольку на его приобретение требуются дополнительное время и мотивация. Это обстоятельство заметно сужает круг потенциальных преподавателей.
        Учитывая вышеизложенное, в первую очередь придется ориентироваться на вузовских профессоров и преподавателей, которые в своем большинстве, обладая системными академическими знаниями, мало знакомы с реальным бизнесом и производством. К сожалению, ситуация с кадрами в профильных энергетических вузах и техникумах критическая: молодые специалисты при существующей мизерной зарплате не удерживаются; научные школы распадаются, а новые, отвечающие современным задачам отрасли, не создаются. В то же время в науке и образовании период становления зрелого специалиста продолжается вдвое дольше, чем в производственной сфере. Становится очевидным, что ситуация в профильных учебных заведениях требует срочных и радикальных перемен.
        Прежде всего, необходимо обеспечить приток способной молодежи в сферу профессионального образования. Данная задача имеет решение при выполнении такого необходимого условия, как увеличение заработной платы минимум в 5-10 раз (при существующем уровне зарплаты решение задачи невозможно). Для выполнения данного условия потребуется участие бизнеса (будет верным решение впоследствии поставить зарплату в зависимость от результатов, как в бизнес-структуре). Помимо этого, следует рассмотреть возможности непрерывного повышения квалификации преподавателей в лучших западных университетах, непосредственно в энергокомпаниях и консалтинговых фирмах, а также регулярной организации их встреч с ведущими представителями энергетической отрасли.

        Чему учить менеджеров?
        Существуют различные мнения относительно того, чему необходимо учить современных менеджеров, что отражает многообразие решаемых ими задач. Обсуждение этих вопросов выходит за рамки данной статьи. Здесь, наряду с тем, о чем уже говорилось - знанием основ энергетической техники и технологии, - обратим внимание на наиболее актуальные вопросы.
        1. В последние годы интенсивно происходит специализация управленческого персонала (рисунок), что обосновывает появление новых реалий и объектов управления, специфических методов и инструментов, профессионального языка. Данный процесс должен отражаться в своевременном изменении методологии, структуры и программ обучения определенных профессиональных групп менеджеров.
        2. Главной целью обучения менеджеров является формирование управленческих компетенций - комплекса знаний, умений, способностей и личностных качеств, содействующих решению организационных задач. Основу любой компетенции составляют три элемента: знания и умения; индивидуальный опыт; способность рефлексировать и объединять первое и второе. Если обучение не сопровождается действиями по решению задачи, компетенции не формируются, а лишь создается основа для их формирования. Это напрямую касается студентов вузов, получающих соответствующее образование. Совсем другое дело - корпоративное обучение, однако в целях наращивания компетенций его необходимо соответствующим образом построить, с учетом возможности использования специальных технологий, ориентирующих обучающегося на активные конструктивные действия. Без действенного опыта нельзя приобрести реальные компетенции. Компетентность менеджера - это его готовность решать актуальные задачи.
        Компетенции менеджера, которыми он должен владеть, можно разделить на две группы:

  • компетенции, имеющие значение для выполнения повседневной текущей (операционной) деятельности;
  • компетенции, необходимые для решения задач развития бизнеса.
        Важно отметить, что чем выше должностной уровень менеджера, тем в большей мере меняется соотношение компетенций в пользу второй группы. При этом компетенции первой группы наиболее быстро и качественно осваиваются на базе стандартов деятельности.
        Обучение топ-менеджеров, особенно генеральных директоров, является весьма сложной задачей. В то же время именно эту категорию необходимо учить обязательно и в первую очередь, поскольку от нее зависит отношение остального персонала к обучению, повышению своей квалификации, профессиональному развитию. К тому же, качественно выполнять свои функции в динамичной бизнес-среде без новых знаний топ-менеджеры не смогут. Следовательно, те из них, которые утратили способность приобретать новые знания, более не отвечают современным требованиям к руководителю.
        Самоподготовка, самообучение для любого специалиста, тем более топ-менеджера - основная форма профессионального развития. Она воплощается в компетенции быстрее и эффективнее, если направляется и акцентируется кем-то, кому менеджер доверяет (от помощи в оценке и осмыслении ситуации до приватных бесед со своего рода спарринг-партнером). Неслучайно в мире бизнеса все большую популярность получает коучинг. Главная задача здесь - не ошибиться с коучем: сегодня на рынке много тех, кто, прикрываясь модным словом, подходит к своим обязанностям весьма халатно. В связи с этим необходимо также научить топ-менеджеров правильно подбирать консультантов, коучев, бизнес-тренеров и работать с ними.
        Обучение высших руководителей существенно отличается от обучения менеджеров более низкого должностного уровня по целям, программе и методам. Типичный топ- менеджер - человек, обремененный огромным количеством текущих дел, зачастую уверенный в том, что никто лучше его самого не понимает, что ему следует знать. Он не видит смысла в многочисленных теоретизированных семинарах и общих рассуждениях. Это человек дела, амбициозный и успешный, выработавший с опытом мощные защитные механизмы, а также искусство ролевого поведения (масок) и манипулирования людьми. Учить топ-менеджеров в возрасте 45-50 лет искусству речи, лидерству, коммуникативным приемам нецелесообразно. Корректировать их поведение, давать самые необходимые новые знания практической направленности нужно преимущественно в индивидуальном режиме или в небольших группах коллег равного должностного положения.
        Существует убеждение, что генеральных директоров и топ-менеджеров можно продуктивно учить тому, в чем они видят прагматическую пользу для себя и потенциальную угрозу своему статус-кво. В целях осознания ими необходимости обучения следует поставить перед ними значимую для бизнеса, достаточно крупную задачу. Поскольку у большинства из них нет опыта системного решения подобных задач, требующих развитого концептуального мышления и значительных интеллектуальных усилий, их проблемы сразу станут для них ощутимыми. Важно помочь каждому топ-менеджеру увидеть свою роль в решении задачи - личное участие в принятии решений, осознание своей ответственности. Делегировать это "специально обученным людям", своим подчиненным невозможно. Однако действенные инструменты контроля директорам необходимы, и эти инструменты являются одним из предметов обучения.
        Примером крупной, новой для бизнеса задачи является постановка в энергокомпании стратегического управления. Стратегия - это самая крупная и важная инновация бизнеса: с нее начинается управляемый поток всеми инновациями в энергокомпании. Овладение этим непростым видом деятельности, особенно внедрением механизма контроля и корректировки, требует определенных знаний, умений, личных качеств, разнопланового опыта. Для решения данной задачи потребуется изменение организационной культуры компании, создание системы управления знаниями, освоение проектного менеджмента и многое другое. Трудно представить, что без участия первого лица и топ-менеджеров консультанты со стороны или собственные специалисты компании смогут разработать стратегию компании в виде не общих деклараций, а конкретной программы действий, обеспечивающих достижение поставленных собственниками корпоративных целей. В соответствии с нашим подходом, технологично организованный процесс вовлекает генерального директора, топ-менеджеров и ведущих специалистов в разработку стратегии, обеспечивает консультационное сопровождение и необходимые обучающие программы. Благодаря такой интеграции топ-менеджеры руководят процессом, учатся и действуют, принимая решения и взаимодействуя с коллегами и подчиненными, и при этом их в мягкой, ненавязчивой форме направляют по нужному пути.
        Отличительной особенностью данной задачи и подобного рода других задач (формирование инвестпрограммы и команды для ее реализации; разработка комплексной программы повышения надежности энергоснабжения; управление капиталом на основе системного понимания целей собственников, стратегических задач и бизнес-процессов) является выраженная междисциплинарная природа.
        Чем разнообразнее вопросы, шире круг задач и более универсальной является деятельность, тем сложнее объединить разрозненные знания и отдельные умения в единое целое, чтобы решать управленческие задачи. Данный аспект в наибольшей степени касается деятельности топ-менеджеров. Поэтому для них особенно актуальны междисциплинарные программы.
        Создать практическую междисциплинарную программу непросто, но поскольку именно на ее основе ускоренно формируются системное мышление и компетенции, не стоит экономить средства и усилия для ее разработки. Это всегда уникальный интеллектуальный продукт, отражающий специфику работы конкретной энергокомпании и ее менеджеров. Следовательно, анализ целей и задач компании, существующих проблем в их реализации, оценка трудностей, возникающих в деятельности менеджеров разного уровня при решении текущих и перспективных задач, особенностей организации и технологии производства является основой для формирования такой программы.
        Важной составляющей профессионализма топ-менеджера являются качества политика, умение использовать и удерживать власть. Чаще об этом умалчивают, однако власть является доминирующим мотивом многих руководителей. В этом аспекте обучение, наряду с общими понятиями природы власти в организациях, должно включать такие вопросы, как:
  • адекватная самооценка собственных амбиций, возможностей и навыков рефлексии;
  • способы влияния на людей;
  • вовлечение сотрудников в командную работу;
  • ролевое поведение (набор используемых масок и элементы техники актерского мастерства, гибкость, психологическая защита от манипуляций);
  • формирование гармонии между основными составляющими успеха в реальной жизненной среде (людьми, с которыми работаешь, собственниками, вышестоящими руководителями и органами власти, стремлением к высокому заработку, отношением к своему здоровью).
        Речь идет о молодых топ-менеджерах. Опытные руководители, как правило, в той или иной степени владеют этим качеством, и, как отмечалось выше, можно попытаться несколько скорректировать его у тех, кто осознает такую необходимость. Для этого требуется особое мастерство и опыт учителей.
        3. Уже в высшем учебном заведении будущим менеджерам необходимо овладеть стержнем профессиональной деятельности - системным управленческим мышлением. Профессиональное управленческое мышление определяется содержанием деятельности менеджера, спецификой решаемых им задач, установкой на получение определенного результата.
        Перед инженерами в первую очередь стоят технические задачи и только потом - экономические и кадровые, у менеджеров, напротив, приоритетны организационные задачи с четким фокусированием на экономический (финансовый) результат, а затем - кадровые и технические. Однако это не означает, что менеджеру не нужны знания второго и третьего планов (что неоднократно подчеркивалось в статье).
        Специалисту, привыкшему решать инженерные задачи, нелегко перестроиться на управленческие проблемы и приобрести соответствующие знания, а в определенном возрасте (40 и более лет) это практически невозможно. Опыт показывает, что даже студентам старших курсов энергетических специальностей при получении второго высшего образования (управленческого) сложно изменить сложившийся образ мышления. У многих из них он еще поддается корректировке, но для этого требуется время (два-три года) и специальные приемы. В целом, можно утверждать, что у молодых специалистов управленческое мышление лучше всего формируется в период их профессионального роста (пять-восемь лет трудовой деятельности в данной области).
        4. Способность получать новые знания - компетенция, необходимая менеджерам в конкурентной рыночной среде, тем более при реформировании отрасли, когда особенно высоки риски, ответственность и, в связи с этим, существенно повышается потребность в новых знаниях, сужающих зону неопределенности.
        Возникает вопрос о разработке принципов качественно нового обучения менеджеров, которые смогут организовывать интеллектуальный процесс генерирования, получения и конкретизации новых практических знаний. Такое обучение по своей сути является поисковым, исследовательским и проектным одновременно. Для его внедрения необходимы специально организованные инновационные площадки, на которых используются методы и технологии обучения, позволяющие актуализировать опыт менеджеров, и на его основе обеспечивается совместная деятельность обучаемых и обучающих.
        Разработка инноваций, создание развивающих междисциплинарных обучающих программ, внедрение новых технологий обучения и получение с их помощью новых практических знаний - взаимосвязанный процесс, который невозможно эффективно организовать без участия специалистов разных "департаментов": вузовских преподавателей, консультантов консалтинговых компаний и менеджеров-практиков.
        5. Актуальным объектом управления, а следовательно, предметом профессионализма менеджеров в реформированных энергокомпаниях становится организационная культура. В электроэнергетике в силу особенностей технологии и традиций она отличается консерватизмом, стереотипностью принятия решений и действий, что само по себе необходимо для оперативного персонала, однако в условиях инновационной деятельности и реализации большого количества сложных бизнес-проектов организационная культура требует существенной коррекции.
        Для организации обучения, способствующего изменению организационной культуры, требуется четко понимать, какие коррекции необходимы в существующей организационной культуре. Следовательно, организовать такое обучение можно только в конкретной энергокомпании с использованием данных специального аудита (это предопределяет возможность только корпоративного обучения влиять на организационную культуру).
        Одним из методов коррекции корпоративной культуры3 может служить наставничество, при условии, что в роли наставников выступают топ-менеджеры предприятия, являющиеся носителями новой культуры. Непосредственным руководителям обучаемых менеджеров и специалистов рекомендуется планировать изменения в содержании задач, решаемых их сотрудниками после окончания обучения, а также в требованиях к результатам деятельности. Это стимулирует поиск новых способов совершенствования сфер деятельности сотрудников компании, активизирует изменение корпоративных ценностей и норм поведения и (что весьма важно) создает мотивацию к продолжению обучения, делая его непрерывным.
        Особое значение для изменения организационной культуры имеет активная групповая работа. Именно в группе наиболее быстро принимаются, закрепляются и развиваются новые ценности и нормы производственного поведения. Поэтому в обучении, построенном на деловых играх, тренингах, дискуссиях, проведении "круглых столов", одновременно развиваются профессиональные компетенции и создаются условия для того, чтобы в совместной коллективной работе преподавателя и менеджеров формировались новые знания. При этом также закладывается фундамент более высокой инновационной культуры. Однако важно, чтобы групповая работа над разными задачами строилась на системной основе с единым концептуальным стержнем, что на практике случается редко. Так, часто проводятся многочисленные деловые игры, в которых ведущие и модераторы совершенно не владеют предметом, но увлечены игровой техникой. После таких "игр" требуется длительное время на "переучивание" их участников.

        Технологичность - инструментальная опора прорыва
        В современной экономике (в т. ч. менеджменте) ничто не может быть успешно реализовано в отрыве от определенной технологии. Именно в технологичности сила западного бизнеса. Применительно к подготовке персонала технологичность позволяет алгоритмизировать и в определенной степени стандартизировать учебный процесс, помогает обучающимся значительно лучше и быстрее усваивать новые знания и умения, поскольку технологии ориентированы на погружение в реальную деятельность (или приближенную к ней), совмещение обучения с оргпроектной работой, активизацию обмена опытом.
        В России появились консалтинговые компании (Инталев, NAUMEN и др.), которые используют технологичный консалтинг при обучении кадров. Наш опыт включает применение ряда авторских технологий: менеджмент-инкубатор, разработка стратегии энергокомпании в непрерывном режиме на основе цикла деловых игр, подготовка команды генерального директора энергокомпании и руководителя сферы деятельности, система интенсивного тренинга и отбора молодых менеджеров ("СИТО"). Сегодня мы интегрируем технологии в едином учебно-тренинговом комплексе, включающем три базовых компонента:

  • менеджмент-инкубатор;
  • тренажер профессиональных компетенций;
  • игровой практикум и серию интеллектуально-деловых игр, объединенных общей идеологией, под названием "ИДИ к вершинам мастерства".
        Технологии спроектированы таким образом, что имеют тройное назначение - одновременно учат, мотивируют и организуют инновационную деятельность и, что особенно важно, создают ростки новой корпоративной среды, в которой молодые специалисты видят и понимают, от чего зависит их карьерный и профессиональный рост.
        Технологии передаются пользователям - преподавателям, которые быстро перенимают их с полным сохранением методологической основы; технологии понятны и интересны обучающимся, могут быть в значительной степени автоматизированы, хорошо поддаются контролю. Благодаря своим свойствам они позволяют качественно перестроить учебный процесс в кратчайшие сроки и внедрить сетевой подход к дистанционному обучению, за счет чего охватить большое число специалистов, нуждающихся в повышении квалификации.
        В заключение следует еще раз подчеркнуть, что общий профессиональный уровень менеджмента в сфере электроэнергетики явно недостаточен для активной работы в динамичной бизнес-среде, тем более в то время, когда необходимо освободиться от тяжелого груза накопленных проблем. Электроэнергетика первой среди других отраслей начала действительно крупные реформы, и теперь перед ней стоит задача осуществления реформ в частности в области подготовки для себя кадров, прежде всего управленческих.
        Осуществить необходимые системные изменения в данной сфере непросто, однако, по нашей оценке, данную задачу можно решить в течение четырех-пяти лет, при заметных результатах уже через полтора-два года. Для этого потребуются немалые ресурсы, внимание и усилия руководства РАО "ЕЭС России", ФСК, собственников и руководителей крупных энергокомпаний.

  •