Легенды и мифы ИТ-аутсорсинга

 

Автор

Насакин Родион, обозреватель

 

    Сосредоточиться на главном, отбросив лишнее - непременное условие успеха в любом бизнесе, и деятельность ДЗО РАО "ЕЭС России" не является исключением. Теоретически с этим постулатом согласится любой менеджер, но в отечественной практике передача на обслуживание посторонней компании второстепенных функций и сервисов зачастую затруднена рядом факторов. Таковыми могут выступать как реально возникающие проблемы, так и сформировавшиеся у представителей отечественного делового сообщества предубеждения в отношении аутсорсинга.
    Разные аналитические агентства вносят свой "посильный вклад" в общую путаницу. Так, компания IDC, которая отслеживает передачу процессов на аутсорсинг в крупнейших корпорациях мира с 1997 г., подтверждает данные о возрастающей популярности этой бизнес-модели. В соответствующем отчете приводятся такие цифры: из списка Fortune 10 80% компаний использовали аутсорсинг в своей деятельности, из списка Fortune 25 64% компаний прибегали к услугам сервис-провайдеров, а из рейтинга Fortune 100 доля таких компаний составила 60%. В то же время, по данным экспертов из Deloitte Consulting, три четверти крупных компаний, опрошенных агентством, признали, что имеют негативный опыт реализации крупных проектов аутсорсинга. Согласно полученным данным, почти половина этих компаний не смогли добиться планируемого сокращения расходов. В результате 25% компаний решили отказаться от таких проектов и были вынуждены вновь взять на себя выполнение тех операций, которые прежде были доверены подрядчикам в рамках соглашения об аутсорсинге.
    В качестве возможной альтернативы аутсорсингу иногда рассматривается вариант преобразования непрофильного подразделения в дочернюю компанию. Однако практика показывает, что такой вариант нельзя назвать более предпочтительным. На формирование дочернего подразделения приходится выделять значительные единовременные капиталовложения. При этом созданная компания, выходя на рынок самостоятельно, должна показать конкурентоспособный уровень обслуживания, а значит разработать стандарты качества и программу повышения квалификации персонала. Замечательно, если у "дочки" это получится, а если нет? Высока вероятность того, что все начинания молодой компании потерпят неудачу из-за отсутствия опыта работы в рыночной непрофильной среде. Таким образом, образование дочернего предприятия представляет собой куда больший риск, чем передача ряда бизнес-процессов на обслуживание подрядчику, который уже обладает накопленным опытом трансформации побочных функций в самостоятельный бизнес.
    Вместе с тем одни типы аутсорсинга приживаются медленно и не находят массового спроса у потенциальных заказчиков, а другие в скором времени могут стать стандартом de facto для корпоративной деятельности. Например, по сути непрофильные, но в реальности неотъемлемо связанные с основными бизнес-процессами направления, такие как управление персоналом, пока еще передаются на аутсорсинг относительно редко, и подобные сделки можно отнести к рыночной экзотике. В то же время достаточно перспективным выглядит ИТ-аутсорсинг, позволяющий заказчику снизить совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership - TCO) ИТ-ресурсами и получить оперативный доступ к новейшим технологиям, более структурированным методологиям и высококвалифицированным специалистам.
    Из экономических преимуществ ИТ-аутсорсинга можно отметить снижение себестоимости, поскольку сервис-провайдер может сократить издержки, повысив эффективность за счет распределения затрат на исследование и обучение по большему штату сотрудников. При этом компания получит возможность покупать технический опыт и навыки в нужном объеме и в необходимое время, вместо того чтобы финансировать программу специализированного технического обучения редко используемым навыкам. Из этого следует такое экономическое преимущество аутсорсинга, как предсказуемость затрат, каждая статья которых обсуждается и согласовывается в ходе переговоров с исполнителем. И наконец, ИТ-аутсорсинг позволяет сократить капитальные вложения, поскольку при привлечении внешнего подрядчика уменьшается потребность в инвестициях в ИТ-деятельность через фонды основного капитала. В случае аутсорсинга затраты будут осуществляться в качестве эксплуатационных расходов, то есть переменных издержек.
    Таким образом, при передаче эксплуатационных процессов в ИТ-сфере сервис-провайдеру корпорация может оптимизировать издержки и получить более высокий уровень оказания ИТ-услуг, чем тот, который она могла бы обеспечить силами собственного ИТ-департамента. Остается открытым вопрос, какие сервисы можно и нужно отдавать в чужие руки. Теория аутсорсинга гласит, что рынок не должен платить компании за работу, не относящуюся к ключевым направлениям ее деятельности (т. е., говоря языком экономистов, рынок не должен платить компании за нецелевой риск). Если следовать этой логике, то любая ИТ-функция, не связанная с профильной деятельностью, является кандидатом на аутсорсинг.
    В соответствии с вышеизложенным, рынок электроэнергетики должен отличаться высокой активностью в сфере потребления аутсорсинговых услуг. Однако до последнего времени исследования в сфере ИТ-сервисов энергокомпаний демонстрировали прямо противоположный результат. ИТ-аудит отрасли, проведенный в 2004 г. совместными усилиями департамента ИТ РАО "ЕЭС России" и ОАО "ГВЦ Энергетики", показал, что общий объем ИТ-затрат энергопредприятий составляет около 680 млн долл. При этом структура затрат и уровень развития ИТ заслужили достаточно негативную оценку. Практически все процессы осуществлялись силами компаний. Высокопрофессиональные внешние специалисты практически не привлекались не только для оказания ИТ-сервисов, но и выполнения разовых сложнейших проектов. В целом, ИТ-сегмент электроэнергетики являлся закрытым для внешних поставщиков и неструктурированным, хотя и очень перспективным рынком.
    Среди актуальных проблемных зон, препятствующих переходу на аутсорсинговую модель работы в России, можно отметить следующие факторы.
    Во-первых, заказчики зачастую не готовы к долговременному взаимодействию с провайдером, которое подразумевается при привлечении внешних специалистов к оказанию ИТ-сервисов. Длительное сотрудничество может привести к росту инвестиционной напряженности отношений, что пугает компании, передающие процессы на аутсорсинг. В то же время краткосрочные (до года) контракты не привлекают исполнителей, так как в рамках подобных проектов сервис-провайдеры не видят смысла получать кредиты на развитие технологической базы и инфраструктуры, поскольку не могут обеспечить их окупаемость (как минимум, два года).
    Во-вторых, многие российские заказчики не уверены (причем, зачастую вполне обоснованно) в том, что сервис-провайдеры смогут на регулярной основе обеспечивать управляемое и контролируемое качество услуг. Принципы эксплуатации ИТ-сервисов подробно описаны в специальной библиотеке ИТ-инфраструктуры ITIL (IT Infrastructure Library), содержащей лучшие примеры мировой практики, и в разработанной на ее основе методологии управления сервисами ITSM (IT Service Management). Однако простота построения процесса по ITIL является лишь кажущейся. Возможность использовать чужой опыт без определенных коррективов исключена, поскольку в ITIL/ITSM задана лишь система координат в десятимерном пространстве, на основе которой каждый сервис-провайдер разрабатывает собственную траекторию движения, исходя из условий поставленной задачи. То есть каждый схематически обозначенный в ITSM процесс нужно наполнить конкретным содержанием, затем установить приоритеты этих процессов и оптимизировать процедуру их развертывания. Это крайне трудоемкая работа, которая требует от сервис-провайдера хорошего знания отраслевой специфики и высокого уровня подготовки задействованных в проекте ITIL/ITSM-специалистов.
    В-третьих, взаимодействие заказчиков и исполнителей в сервисном сегменте российского ИТ-рынка затрудняет отсутствие единой терминологии и стандартизации сервисов. В результате невозможно привести предложения на рынке к общему знаменателю, сравнить возможности и цены разных сервис-провайдеров. Если клиенты смогут формулировать свои потребности в одинаковых, принятых на рынке терминах, это приведет к ощутимым экономическим выигрышам.
    В-четвертых, переходу на аутсорсинговую модель обслуживания ИТ-сервисов в значительной степени мешают большей частью надуманные, но крайне жизнеспособные стереотипы о рисках в области ИТ-безопасности и работ с конфиденциальной информацией. В результате подобных ложных представлений у потенциального заказчика формируется недоверие к исполнителю, и он опасается отдавать внешним специалистам часть своей ИТ-инфраструктуры или накладывает при этом существенные ограничения на комплекс операций, передаваемых на аутсорсинг, что резко снижает возможную эффективность от такого шага.
    На российском рынке в настоящее время очень многие компании начали позиционировать себя в качестве сервис-провайдеров, однако в реальности лишь единицы прикладывают значительные усилия к созданию собственной базы для промышленного оказания услуг. При этом зарубежные гиганты, такие как HP и IBM, пока не планируют выходить на отечественный рынок с предложениями по ИТ-аутсорсингу, осознавая сложность адаптации к национальной и отраслевой специфике. Этот фактор особо актуален для электроэнергетики. До тех пор, пока в вышеупомянутом ОАО "ГВЦ Энергетики" не началось построение соответствующего бизнес-направления, энергопредприятия не могли даже допустить мысль о том, чтобы доверить какой-либо внешней компании обслуживание своих ИТ-сервисов.
    ОАО "ГВЦ Энергетики" в этом смысле можно назвать уникальным игроком на рынке. Эта компания в течение почти сорока лет стабильно обеспечивала информацией деятельность основных структур энергетики и сейчас является ключевым звеном в ИТ-структуре РАО "ЕЭС России". С 2004 г. в компании были проведены стратегические преобразования. В миссии ГВЦ Энергетики было особо выделено обслуживание "неспецифических" областей в бизнесе энергопредприятий, в том числе в сфере предоставления инфраструктурных и прикладных ИТ-сервисов.
    Постепенно ОАО "ГВЦ Энергетики" удается решать вышеупомянутую проблему введения единой с заказчиками терминологии. Работы ведутся в соответствии с 18 соглашениями об уровне сервиса (Servise Level Agreement - SLA), используемыми в качестве удобного инструмента управления потребностями клиентов. Большая часть сервисов (а всего их на сегодняшний день у компании - 87) снабжена расчетно-техническими картами, которые позволяют быстро оценивать стоимость услуг. Из других достижений компании в этом направлении можно отметить развертывание Service Desk, обслуживающего свыше 3 тыс. пользователей, и внедрение процессов управления инцидентами, финансами, проблемами и мощностями.

    Юрий Король
    главный инженер проекта ЗАО НПП "ЭнергопромСервис"

    ИТ-аутсорсинг в электроэнергетической отрасли находится пока в процессе своего становления. Это обусловлено следующими двумя факторами.
    1. Трудности, касающиеся выбора аутсорсинговой фирмы. Сложность выбора связана с необходимостью доверия информационной безопасности компании фактически чужой организации. Поскольку в России недостаточно развит рынок страхования ответственности компаний, руководитель не может быть уверен, что в случае ошибки аутсорсинговая фирма возместит причиненный ущерб.
    2. Проблема регистрации дочернего предприятия по обслуживанию ИТ-инфраструктуры.
    Данные факторы побуждают многие компании действовать исключительно самостоятельно. В то же время совершенно очевидно, что с многопрофильными задачами, которые ставит современный бизнес, одна компания обычно справиться не в состоянии. В связи с этим представляется необходимым рассматривать аутсорсинг не только как подряд той или иной организации на короткий срок, а как полноценное стратегическое партнерство, в ходе которого у всех сторон - и у исполнителя, и у заказчика - вырабатываются долгосрочные стратегические партнерские отношения, связанные общей целью - развитием качества услуг.