• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Стоимость как стратегическая цель развития РСК

 

Автор

Баитов Анатолий, Руководитель дирекции финансового контроля и внутреннего аудита ОАО "ФСК ЕЭС"

 

    Необходимость сочетания стратегических решений с тактическими является одной из актуальных проблем управления производством в современных условиях. Работы в этом направлении привели к формированию множества школ и систем стратегического управления, непрерывному совершенствованию механизма формирования и реализации стратегии.
    В исследовании, проведенном агентством Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний2, отмечаются следующие недостатки взаимосвязи стратегических и тактических действий функционирующих систем управления:

  • миссия и стратегия фирм не определяют тактические управленческие решения. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают миссию и стратегию предприятия;
  • планы действий и инициативы сотрудников не увязаны со стратегией. Только 50% высших управляющих, 20% менеджеров среднего звена и 10% прочих сотрудников работают в соответствии со стратегией. Как правило, инициативы исполнителей определены годовым планом;
  • распределение ресурсов не связано со стратегией предприятий. Только в 43% компаний годовые бюджеты согласованы со стратегией;
  • оценка результатов работы отдельных подразделений и исполнителей связана преимущественно с реализацией годовых бюджетов. Около половины всех менеджеров совершенно не анализируют свои действия в отношении их соответствия стратегическим целям;
  • стимулы основаны только на текущих результатах деятельности сотрудников.
        Если исключить количественные оценки, то указанные недостатки в соотношении стратегии развития и бюджетирования в полной мере могут быть отнесены и к российским предприятиям.
        Оценки эффективности работы компаний в индустриальный период основываются преимущественно на финансовых показателях, исчисляемых по данным бухгалтерской отчетности, соответствуют принципам системы <затраты - выпуск> и относятся к запаздывающим индикаторам. Но инвесторы ориентируются на предстоящие результаты, а финансовая информация не всегда адекватно отражает будущее состояние фирмы. Поэтому большое значение приобретает дополнительная информация, способствующая повышению точности прогнозов доходности и рисков компаний, - информация о стратегии, ресурсах и факторах роста.
        Эволюция теории менеджмента в эпоху индустриальной экономики привела к формированию значительного количества школ и систем стратегического управления, из которых Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом3 выделяются 10 основных направлений. В отечественном менеджменте в последние годы наибольшее признание получили школы позиционирования (М. Портер), обучения (Дж. Марч, Г. Хэмел) и конфигурации (Г. Минцберг, Р. Майлс, К. Сноу). Но главное в указанном исследовании не классификация, а выводы об отсутствии и невозможности существования единой школы, о необходимости гибридов, которые бы учитывали и предвидение, и обучение, и анализ, и власть, и прочие аспекты среды, а также эффективной практики стратегического менеджмента. Переход от индустриальной эпохи к информационной подтвердил данную теорию: принципы и системы стратегического управления предприятиями, которые сложились в условиях индустриальной эпохи, изменились.
        В основу систем стратегического управления, сформировавшихся в 1980-1990-х гг., легло управление эффективностью (performance based management - PBM). PBM представляет этот процесс в виде непрерывного замкнутого цикла и ориентирует менеджмент на конечный результат деятельности компании в виде отдачи капитала. Декомпозиция целей до уровня отдельного исполнителя через оценку значимости каждого фактора роста стоимости привлекает внимание менеджмента к вопросам эффективности компании.
        На базе PBM были сформированы:
  • концепция всеобщего контроля качества (TQM);
  • концепция управления стоимостью (VBM);
  • концепция реинжиниринга производственных процессов (BPR);
  • концепция экономической прибыли (EVA);
  • система сбалансированных показателей (BSC) и др.
        Наибольшее распространение в России получила концепция всеобщего контроля качества. В отличие от применявшихся ранее систем стратегического управления, делавших упор на оценку качества решения отдельных задач (сетевые методы - PERT, управление по целям - MBO и др.), на достижение внутренних показателей организации, система TQM - это интегрированная система управления, нацеленная на удовлетворение потребителя. При этом в состав потребителей включаются как служащие организации, так и внешние клиенты. Тем самым обеспечивается сочетание интересов клиентов и служащих компании. Кроме того, данная система ориентирована на перспективные потребности клиентов, что предполагает обучение и самообучение персонала.
        Практика применения TQM в корпоративном управлении выявила возможность повышения эффективности этих систем в следующих направлениях:
  • результаты деятельности фирм в системе TQM оцениваются финансовыми показателями, т. е. носят запаздывающий характер. Инновационные предприятия и предприятия с длительным производственным циклом имеют значительный временной лаг между инвестициями и результатами в виде роста финансовых показателей. Около 80% менеджеров крупнейших компаний США не удовлетворены подобной системой оценки результатов деятельности4, заявляя о необходимости обоснований причинно-следственных связей управленческих решений и оценок эффективности работы всех подразделений по степени реализации ими стратегических задач;
  • как правило, даже обоснованные и высокоэффективные стратегии фирм на основе TQM не используются менеджерами и исполнителями всех уровней. Работники низших уровней управления не могут руководствоваться в своих повседневных действиях большинством общих финансовых показателей, что является главной причиной неисполнения стратегий. В 1999 г. журнал <Форчн> писал, что в 70% случаев неудачи управления связаны не с плохой стратегией, а с плохой ее реализацией. При этом около трети респондентов считают главной причиной плохой реализации стратегии отсутствие способности определять и согласовывать показатели на различных уровнях управления5;
  • условием реализации целей управления в информационную эпоху являются значительные инвестиции в нематериальные активы фирм - прежде всего в доверие клиентов и профессионализм персонала;
  • использование монокритерия стратегических целей компании снижает эффективность управления. Этот недостаток характерен для всех модификаций TQM, в том числе для европейской модели EFQM, которая предполагает распределение общей суммы баллов влияния между отдельными факторами (лидерство - 10%, управление персоналом - 9%, удовлетворенность персонала - 9%, удовлетворенность потребителей - 20% и т. д.).
        В последние годы получила определенное признание отечественных менеджеров концепция управления стоимостью (Value-Based Manage-ment - VBM), в соответствии с которой верхним уровнем иерархии в системе целей управления эффективностью компании является ее стоимость. Управление, нацеленное на стоимость, обеспечивает повышение качества стратегических и оперативных решений за счет концентрации усилий менеджмента на ключевых факторах стоимости. Последними традиционно являлись финансово-экономические показатели, обеспечивающие получение прибыли.
        Анализ позиций отечественных и зарубежных специалистов по проблеме целевой функции бизнеса позволяет выделить следующие аргументы правомочности использования стоимости бизнеса (или акционерной стоимости) как наиболее адекватной характеристики целей компании:
        1. Основная задача менеджеров состоит в максимизации доходов акционеров. Стоимость учитывает важнейшие составляющие доходов (прибыль, риск, рост курсовой стоимости акций), позволяет соизмерить и объединить такие альтернативные целевые функции, как доходность и риск, т. е. комплексно оценить результативность управления.
        2. Стоимость может быть определена для всех компаний. Она дополняет показатель капитализации в отношении компаний, акции которых в силу ряда причин неликвидны или недооценены, и повышает его адекватность, поскольку ориентируется не на текущие ожидания рынка, а на фундаментальные условия роста курса акций. При отсутствии биржевых котировок оценка стоимости бизнеса - наиболее надежный способ определения рыночной стоимости акций.
        3. Стоимость ориентирована на стратегические цели бизнеса. Максимизация стоимости (рост денежных потоков, снижение риска) предполагает ориентацию на потребности клиентов. Это обеспечивает возможности роста, укрепление деловой репутации фирмы. В краткосрочном периоде управление по иным критериям может дать для менеджеров и собственников относительно большие результаты. Но в стратегическом периоде отказ от стоимости как целевой функции управления приведет к потерям собственников и менеджеров компании.
        4. Стоимость универсальна при определении собственниками назначения акций. Как известно, биржевой курс акций компании основывается на ожидании прибыли от них. Однако финансовый рынок реагирует на изменения стоимости активнее, чем на изменения прибыли, т. е. стоимость более адекватно отражает интересы акционеров в отношении курса акций. Рост стоимости стимулирует увеличение денежных потоков, стабилизирует финансовое состояние компании и тем самым максимизирует потенциальные доходы собственников от владения или продажи акций.
        5. Есть основания полагать, что стоимость как целевая функция бизнеса снижает конфликтность интересов отдельных групп участников производства и клиентов (потребителей продукции, услуг). В исследовании Т. Коупленда, Т. Коллера, Дж. Муррина6 приведено доказательство приоритета стоимости бизнеса как целевой функции по сравнению с другими экономическими критериями, основанное на идеальном состоянии рыночных отношений. При определении очередности удовлетворения требований участников бизнеса последним оказывается собственник, по этой причине заинтересованный и ответственный за состояние бизнеса и удовлетворение требований других его участников. Однако в российских условиях данное доказательство представляется идеализированным и подтверждается лишь практикой управления преуспевающих компаний.
        Проблемы использования стоимости бизнеса как ведущего показателя эффективности и целевой функции производства заключаются в формировании системы факторов роста. Так, до недавнего времени была недооценена роль нефинансовых факторов роста стоимости. Кроме того, отсутствовал или был несовершенен организационно-экономический механизм управления стоимостью, в частности соблюдение интересов менеджеров всех уровней в росте стоимости как стратегической цели предприятия.
        Дальнейшая эволюция стратегического менеджмента в соответствии с идеей VBM о приоритете стоимости фирмы в составе финансовых показателей привела к формированию систем, в значительной степени устраняющих эти ограничения. Появлению систем способствуют отмеченные выше объективные условия современного производства: рост приоритетности нематериальных активов компаний, которые в конце 1990-х гг. стали определять более 70% рыночной стоимости фирм7 и повышение уровня информированности и профессионализма менеджеров. Финансовые отчеты уже не обеспечивают достаточную и достоверную информацию о динамике эффективности компании и стратегии ее роста. Они не отражают, во-первых, стоимость нематериальных активов, во-вторых, ожиданий инвесторов, в-третьих, необъективны в оценке ретроспективы и перспективы компаний, в-четвертых, излишне агрегированы, что затрудняет их использование в управлении.
        1. В последнее время в публикациях отечественных специалистов, исследующих модель VBM, получила распространение точка зрения о возможности и целесообразности использования экономической прибыли (Economic Value Added - EVA) в качестве критерия, равнозначного стоимости бизнеса8.
        Сторонники системы управления, основанной на EVA и сформулированной Стюартом и Штерном (система <4М>)9, выделяют четыре ее преимущества:
  • возможность создать систему оценки деятельности, наиболее точно отражающую реальную прибыльность компании;
  • охват всего комплекса управленческих решений, включая стратегическое планирование, финансирование, целеполагание и др.;
  • формирование и согласование мотивации всего персонала, снижение агентских конфликтов;
  • совершенствование корпоративной культуры, ее ориентация на отношения с клиентами и другие факторы роста экономической прибыли.
        EVA идентична категории остаточного дохода (Residual Income - RI), которая была известна в течение многих десятилетий. Отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки (по некоторым оценкам их около 150), устраняющие традиционные для бухгалтерской отчетности искажения. Корректируются прежде всего характеристики прибыли и величина капитала. Например, капитализируются нематериальные активы, обеспечивающие получение выгод в будущем (в частности, НИОКР). Стоимость таких активов для расчета EVA должна капитализироваться, а не списываться в расходы, сумма отложенных налогов прибавляется к величине капитала и т. п.
        Таким образом, EVA выступает важнейшим индикатором процесса создания стоимости как целевой функции компаний, а не заменяет ее. В классических работах по финансовому менеджменту10 экономическая прибыль рассматривается как альтернатива денежному потоку в расчетах стоимости бизнеса на основе методов доходного подхода. Она не принимает во внимание фактор риска, ориентирована преимущественно на текущие результаты деятельности компании и учитывает только отраженный в финансовой отчетности капитал. Управление на основе экономической стоимости не имеет организационно-методической структуры, что осложняет ее использование в стратегическом управлении. Кроме того, в российских компаниях менеджмент стремится скрыть прибыль с помощью инструментов учетной политики и отсутствия достоверных данных по стоимости отдельных элементов капитала.
        2. Из числа активно развивающихся, признанных и перспективных в управлении стратегическим развитием компании выделяется система Balanced Scorecard (BSC), в Росси известная как сбалансированная система показателей (ССП), или модель стратегических карт. Эта модель, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном11 и успешно развиваемая ныне другими учеными12, эффективно применяется тысячами компаний США и Западной Европы.
        Модель BSC берет за основу идею VBM о стоимости как целевой функции бизнеса и наличии более значимых для устойчивого развития компании в стратегическом периоде управленческих целей, чем текущие значения прибыли, или других финансовых показателей. Конечными для собственника капитала остаются финансовые цели, представленные стоимостью бизнеса. В данном случае формирование иной (новой) системы целей управления позволяет достичь более высокого уровня использования капитала, поскольку она ориентирована на значительно более долгосрочные результаты. Достижение этих целей, прежде всего целей формирования интеллектуального капитала (завоевание лояльности потребителей, доверия сотрудников и поставщиков и т. п.), в новых условиях является решающим условием получения высокой эффективности капитала в будущем и более оперативно информируют менеджеров о неблагоприятных тенденциях в деятельности компании. Поэтому оценка деятельности фирмы по показателям, отражающим степень реализации нефинансовых целей, обеспечивает успешное управление фирмой в стратегическом периоде и получение больших финансовых показателей.
        Концепция BSC позволяет перевести миссию и стратегическую цель компании в категорию конкретных показателей, при работе с которыми менеджеры смогут принимать решения, обеспечивающие рост стоимости. BSC не отрицает, а развивает основные положения прежних систем, ориентируясь на финансы как основные стратегические цели, а на маркетинг, совершенствование внутренних бизнес-процессов и обучение персонала - как на основу их достижения.
        Наряду с положительными аспектами сбалансированной системы опыт ее применения выявил определенные ограничения и недостатки:
  • сложность объективной увязки стимулов и результатов деятельности отдельных подразделений и исполнителей в связи с многокритериальностью системы и отсутствием приоритетов. Этот недостаток, по нашему мнению, в полной мере проявится при управлении стратегией развития региональных сетевых энергетических компаний (РСК) России;
  • непроработанность составляющей <обучение и развитие персонала>, что на современном этапе развития экономики России приводит к значительным потерям в производстве;
  • применительно к региональным сетевым компаниям, в уставном капитале которых имеется значительная доля государства, необходимо сбалансировать интересы компании и клиентов (федерации, региона, бизнеса региона и населения). Сохранение приоритетности финансовых показателей (приоритетности интересов акционеров) в ущерб интересам клиентов может стать существенным недостатком стратегической системы управления РСК.
        Анализ систем стратегического управления позволяет обосновать основные методические подходы к формированию моделей стратегического управления РСК и выделить их основные принципы:
        1. Сетевые энергокомпании, являясь естественными монополиями, должны регулироваться государством (органами управления регионами) с целью максимального удовлетворения общественных интересов. Интересы клиентов сетевых компаний (населения, бизнеса, государственных организаций и др.) должны стать приоритетными в сбалансированной системе показателей.
        2. Корпоративные интересы энергокомпании, представленные ростом рыночной стоимости компании, являются составной частью общественных интересов. При росте стоимости компании корпоративные и общественные интересы совпадают, поскольку государство является собственником значительного пакета акций.
        3. Стратегическое управление региональной сетевой энергокомпанией должно быть ориентировано на количественно измеряемый критерий эффективности, отражающий согласованные интересы клиентов и компании.
        4. Рост тарифов на передачу электроэнергии, влияющий на рыночную стоимость компании, не может служить стратегическим фактором развития, поскольку нивелирует клиентский эффект. Но уменьшение или необоснованно низкий рост тарифов приводят к финансовым потерям энергокомпании при перебоях в энергообеспечении.
        5. Стратегия развития энергокомпании должна учитывать влияние всей совокупности факторов, предусмотренных в сбалансированной системе. Но принцип их использования соответствует модели управления по целям, т. е. значимость этих факторов должна определяться их влиянием на критерий клиентской (общественной) эффективности компании.

        Примечание
        1 РСК - региональные сетевые компании.
        2 D. Norton, R. Kaplan. Measures that drive performance // Harvard Business Review. - 1992. - January-February.
        3 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001.
        4 Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
        5 Там же.
        6 Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
        7 Горина М., Самохвалов В. Как заставить работать концепцию управления стоимостью в вашей компании // Мененджмент сегодня. - 2003. - № 4.
        8 Степанов Д. Value-based management и показатели стоимости // http://d-stepanov.narod.ru.
        9 Щербакова О. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции экономической добавленной стоимости // Финансовый менеджмент. - 2003. - № 3.
        10 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 1997; Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. - СПб.: Экономическая школа, 1997.
        11 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.
        12 Егерев И. А. Стоимость бизнеса: Искусство управления. - М.: Дело, 2003; Нейман Е. И. Особенности оценки специализированного имущества энергетических компаний для целей реструктуризации в процессе реформирования // Вопросы оценки. - 2002. - № 2.

  •  
    Добавить комментарий
    Комментарии (4):
    30.11.-0001 00:00:00
    <a href=http://alyansoil.pp.ua/>http://alyansoil.pp.ua/</a>
    Deweyerons
    30.11.-0001 00:00:00
    If you have a desire to learn how to earn from $ 500 per day and work only for yourself, then write to us at email: admin@makemoneyonline.universalxyzdom.xyz
    AntonioCef
    30.11.-0001 00:00:00
    &#1054;&#1090;&#1082;&#1088;&#1099;&#1083;&#1089;&#1103; &#1085;&#1086;&#1074;&#1099;&#1081; &#1084;&#1072;&#1075;&#1072;&#1079;&#1080;&#1085; &#1074;&#1089;&#1077; &#1087;&#1086; 50 &#1088;&#1091;&#1073;&#1083;&#1077;&#1081;, &#1085;&#1072;&#1087;&#1088;&#1080;&#1084;&#1077;&#1088; &#1086;&#1087;&#1088;&#1077;&#1076;&#1077;&#1083;&#1077;&#1085;&#1085;&#1099;&#1081; &#1090;&#1086;&#1074;&#1072;&#1088; &#1089;&#1090;&#1086;&#1080;&#1090; 5000 &#1088;&#1091;&#1073;&#1083;&#1077;&#1081; &#1080;&#1083;&#1080; 7000 &#1088;&#1091;&#1073;&#1083;&#1077;&#1081; &#1090;&#1086; &#1091; &#1085;&#1072;&#1089; &#1074;&#1099; &#1084;&#1086;&#1078;&#1077;&#1090;&#1077; &#1085;&#1072;&#1081;&#1090;&#1080; &#1077;&#1075;&#1086; &#1074;&#1089;&#1077;&#1075;&#1086; &#1079;&#1072; 50 &#1088;&#1091;&#1073;&#1083;&#1077;&#1081;: http://shop-50-rubley.xyz
    &#1084;&#1072;&#1075;&#1072;&#1079;&#1080;&#1085; &#1077;&#1078;&#1077;&#1076;&#1085;&#1077;&#1074;&#1085;&#1086; &#1087;&#1086;&#1087;&#1086;&#1083;&#1085;&#1103;&#1077;&#1090;&#1089;&#1103;, &#1082; &#1082;&#1086;&#1085;&#1094;&#1091; &#1085;&#1077;&#1076;&#1077;&#1083;&#1080; &#1073;&#1091;&#1076;&#1077;&#1090; &#1086;&#1095;&#1077;&#1085;&#1100; &#1073;&#1086;&#1075;&#1072;&#1090;&#1099;&#1081; &#1072;&#1089;&#1089;&#1086;&#1088;&#1090;&#1080;&#1084;&#1077;&#1085;&#1090;.
    HerbertMen
    30.11.-0001 00:00:00
    Hot sale! E-gift card amazon with a face value of $ 2000 for only $ 500.
    https://amazonegiftcardcheap.wordpress.com
    The promotion will last until July 31, 2017. After July 31, the price will be $ 1000
    https://amazonegiftcardcheap.wordpress.com