• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Риск-менеджмент в энергокомпаниях: рыночный подход

 

Автор

Зубакин Василий, Заместитель председателя правления ОАО "ГидроОГК"

 

    Интервью с начальником департамента обеспечения процессов реформирования, членом правления РАО <ЕЭС России> Василием Зубакиным

    ЭР: Василий Александрович, как бы Вы охарактеризовали риски в электроэнергетике?

    В. З.: В электроэнергетической отрасли всегда имелись операционные риски, а также риски внешних событий. Такие риски специалисты энергокомпаний научились минимизировать, о чем свидетельствует значительное снижение за последние годы числа аварий на энергообъектах и рост важнейших показателей деятельности энергокомпаний. Однако сегодня, в условиях либерализации отрасли, появляются новые риски, вызванные процессом реформирования и становлением конкурентного рынка электроэнергии.
    Функционирование компаний в конкурентных условиях сопровождается принятием решений в ситуации относительной неопределенности, которая может помешать достижению поставленных целей. В первую очередь речь здесь идет о рыночных (ценовых) рисках. Если раньше любая энергокомпания работала в соответствии с установленным для нее тарифом, то сейчас при выходе в ССТ ОРЭ ни поставщик, ни покупатель не знают, какой будет цена на электроэнергию. В условиях этой неопределенности многое зависит от квалификации персонала и от состояния инфраструктуры рынка, в частности от наличия механизмов, позволяющих хеджировать риски, например с помощью производных финансовых инструментов, и т. д. В будущем, по мере либерализации отрасли и увеличения ее инвестиционной привлекательности, появятся процентные и валютные риски, которые на данный момент в большей степени присущи финансовым рынкам. Кроме того, следует отметить риски переходного периода, связанные с реструктуризацией энергокомпаний. В результате <распаковки> АО-энерго формируются новые субъекты, которым предстоит самостоятельно построить и отладить системы договорных отношений, учета поставок электроэнергии, финансовых расчетов и т. п.
    Отдельно стоит упомянуть нефинансовые риски, выражающиеся в инерционном сопротивлении реформированию социально-политической среды, а в некоторых случаях - в прямом противодействии со стороны потребителей, региональных властей и ряда других субъектов. Нестабильность регуляторного режима и постоянные изменения правил игры существенно повышают степень неопределенности. Для управления такого рода рисками в РАО <ЕЭС России> создана специальная рабочая группа под руководством заместителя председателя правления РАО <ЕЭС России> Л. Драчевского. Надеюсь, уже в ближайшем будущем названные риски удастся минимизировать.

    ЭР: В связи с реформой появилась потребность в рыночном планировании. Какую роль в этом процессе играет риск-менеджмент?

    В. З.: Построение комплексной и эффективной системы управления рисками является одним из ключевых факторов коммерческого успеха организации. Это особенно актуально для российской энергетической отрасли, реформирование которой сопровождается значительными изменениями и как следствие появлением новых рисков для ее субъектов.
    Большинство западных компаний уже построили комплексную систему управления рисками, в то время как российские энергетики только приступили к ее разработке. Так, при создании оптовых и территориальных генерирующих компаний изначально предусматривается блок по управлению рисками. В одном случае этим вопросом будут заниматься технические службы (управление технологическими рисками), в другом - сбытовые (риск-менеджмент на рынке электроэнергии), в третьем - финансовые (формирование системы страховой защиты). На сегодняшний день риск-менеджмент как самостоятельная функция еще не оформился, однако решением данной проблемы уже начинают заниматься отдельные подразделения компании.

    ЭР: Как нужно строить систему риск-менеджмента в энергокомпаниях?

    В. З.: В мировой практике существует несколько вариантов построения системы риск-менеджмента. При этом можно выделить два крайних случая:

  • децентрализованная система, когда в каждой функциональной области деятельности энергокомпании есть свои специалисты по рискам, свои бизнес-процессы, которые интегрируются только на уровне председателя правления энергокомпании и совета директоров;
  • централизованная система, подразумевающая создание единой службы, которая совмещает функцию риск-менеджмента и соответствующие бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании.
        Я сторонник промежуточного подхода к построению системы риск-менеджмента, когда, с одной стороны, компетенция рассредоточена в специализированных подразделениях, а с другой - в составе правления энергокомпании и в соответствующем комитете на уровне совета директоров осуществляется интеграция разного рода информации и ответственности, в результате чего формируется единая стратегия развития компании. На мой взгляд, именно такой подход является оптимальным в настоящее время.
        В рамках этого подхода принципиальная цепочка шагов для построения системы управления рисками электроэнергетических компаний может выглядеть следующим образом:
  • формирование политики управления рисками на уровне совета директоров с определением толерантности к риску по основным направлениям деятельности компании и сопряженной с иерархией управления и ресурсами компании;
  • типологизация, идентификация и ранжирование групп рисков по основным направлениям деятельности на уровне топ-менеджмента компании;
  • декомпозиция, оценка основных групп рисков и определение способов управления рисками (уклонения, компенсация, минимизация и т. п.) на уровне исполнительного менеджмента;
  • формирование интегральных карт полномочий и ответственности за управление рисками по всей иерархии управления и разным функциональным подразделениям компании.     Я надеюсь, что мы сможем это обсудить в рамках конференции <Риск-менеджмент в электроэнергетике: новые возможности развития>, которая состоится 24 июня 2005 г. в отеле <Мариотт-Аврора>.

        ЭР: С какими проблемами приходится сталкиваться при построении этой системы?

        В. З.: Основная проблема - непонимание и недооценка важности данного вопроса. Когда у топ-менеджеров в подчинении оказывается не одна электростанция, а несколько, причем расположенных в разных регионах и работающих одновременно в нескольких секторах рынка, технология управления должна меняться. Я считаю, что в основе управления такой компанией должен лежать <портфельный> подход, когда совокупность генерирующих активов рассматривается как некий пул, который регулярно анализируется с целью максимизации доходов.
        То же самое можно сказать и о портфеле контрактов в различных секторах рынка. Оценка рисков и использование соответствующих методов управления ими позволяют компании выстраивать оптимальную по соотношению <величина риска - премия за риск> стратегию поведения на рынке, оптимизируя рыночный портфель (набор долго-, средне- и краткосрочных контрактов) и оценивая величину капитала, необходимого для компенсации возможных потерь. При разработке стратегии и тактики поведения на рынке компаниям требуется систематический анализ рисков, что подразумевает интегрированный риск-менеджмент в процессе принятия решений на всех уровнях управления компанией.

        ЭР: Что Вы подразумеваете под управлением портфелем генерирующих мощностей в долгосрочной перспективе?

        В. З.: Это ввод в эксплуатацию или вывод тех или иных мощностей, а также их приобретение или продажа. Среднесрочная работа с портфелем предполагает определение периода времени, когда те или иные мощности будут выведены в ремонт либо - на более длительный срок - на реконструкцию или техническое перевооружение. В краткосрочной перспективе необходимо определить, в каких секторах рынка (а в ближайшее время их количество увеличится, т. е., помимо регулируемого и конкурентного, появятся балансирующий рынок, рынок системных услуг, мощности и т. д.) станет работать каждый блок той или иной электростанции.
        Управление портфелем мощностей и портфелем всех видов контрактов, которые есть у генерирующей компании, - это серьезная задача, значительно более сложная, нежели менеджмент одной конкретной электростанции.

        ЭР: До сих пор речь в большей степени шла о тепловых генерирующих компаниях. А какие риски характерны для сбытовых и гидрогенерирующих компаний?

        В. З.: После реорганизации РАО <ЕЭС России> исчезнет административный ресурс, позволяющий контролировать взаимоотношения генерирующих и сбытовых компаний, и они останутся один на один с рынком. В данной ситуации и у тех, и у других компаний возникают серьезные риски, связанные с оплатой предоставленных услуг. В этой области РАО <ЕЭС России> и НП <АТС> еще многое предстоит сделать, возможно, понадобится внести определенные коррективы в Правила оптового рынка электроэнергии.
        Гидрогенерирующие компании также окажутся в сложной ситуации, столкнувшись с тем, что объем генерации напрямую зависит от погодных условий. В данной ситуации уровень неопределенности существенно возрастает. Поэтому именно гидрогенерирующие компании первыми в России заговорили о построении системы управления рисками. В настоящее время вводятся новые бизнес-процессы, ведется разработка программных продуктов, с помощью которых будут приниматься управленческие решения по нивелированию рисков. Так, например, гидро-ОГК провела несколько семинаров, посвященных анализу российского и зарубежного опыта построения эффективной системы риск-менеджмента.

        ЭР: На какие принципы построения западной системы риск-менеджмента стоит обратить внимание российским управленцам?

        В. З.: Опыт западных компаний показывает, что современные системы управления рисками интегрированы с другими информационными системами, используемыми для управления компанией. В идеале риск-менеджмент должен охватывать все виды деятельности компании. Это, в свою очередь, накладывает определенные ограничения не только на организацию бизнес-процессов, но и на структуру предприятия.
        Важно, чтобы система риск-менеджмента была открытой и понятной для акционеров. Это стало особенно актуальным после скандалов с Enron и рядом других фирм, когда выяснилось, что при непрозрачной системе управления рисками внутри компаний имели место серьезные нарушения, которые в итоге привели к их банкротству. Энергетическая компания должна установить рациональное соотношение между доходом от продажи реального актива и операциями на рынках производных инструментов. Как показывает практика, 80-90% прибыли компания получает от продажи реального товара и только порядка 10-20% - от работы с производными инструментами. В деятельности Enron это соотношение было искажено, т. е. приоритет отдавался работе на рынке производных инструментов. Если бы принципы работы фирмы были известны акционерам, то менеджмент не переступил бы черту, за которой риски превысили допустимый уровень. Недавние банкротства и скандалы в мире бизнеса заставили топ-менеджеров, правления и акционеров крупнейших компаний переоценить принятые стратегии управления рисками. Следствием серии провалов корпоративного управления в глобальном масштабе стало появление во многих странах соответствующих законодательных инициатив, самая известная из которых - закон Сарбейнса-Оксли.
        Также хотелось бы отметить одну интересную деталь. Во время семинара, который проводила ОАО <Гидро-ОГК>, выяснилось, что основой для создания программных продуктов, применяемых в Скандинавских странах для прогнозирования водности, приточности, а соответственно и объема <топлива> для гидрогенерации, послужили разработки, алгоритмы и программные продукты советских ученых. Приступая сейчас к проблемам управления рисками, мы можем использовать признанные в мире достижения российских специалистов, что позволит создать инструментарий и технологии для поддержания бизнес-процессов управления рисками в наших энергокомпаниях.

        ЭР: Что бы Вы пожелали российским специалистам, которые сейчас начинают заниматься вопросами риск-менеджмента?

        В. З.: В первую очередь - изучить опыт, накопленный при работе на финансовых и энергетических рынках, а затем использовать его с учетом специфики функционирования российских энергокомпаний.

        Справка
        Закон Сарбейнса-Оксли стал наиболее широким по своему охвату законодательным актом о ценных бумагах, принятым в США за последние 70 лет. Он затрагивает ряд важных вопросов, имеющих первоочередное значение для компаний, котирующихся на фондовых рынках (публичных компаний), независимо от того, образованы они в США или в других странах.
        Принятие закона Сарбейнса-Оксли позволило правительству и госадминистрации Вашингтона приступить к кардинальному пересмотру национальных принципов корпоративного управления. Закон, в частности, обязал оперирующие на фондовых биржах публичные компании вести финансовую документацию в соответствии с общегосударственными стандартами бухгалтерского учета, увеличил перечень отчетных данных, подлежащих предъявлению всеми компаниями ревизионным органам, расширил государственный контроль за осуществлением корпоративного аудита, предоставил дополнительные полномочия регулирующим ведомствам федерального уровня и в первую очередь независимой Комиссии по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission - SEC), а кроме того, заметно повысил степень ответственности руководства компаний за порядок и качество финансовой отчетности и ужесточил меру возможного наказания за выявленные факты экономического мошенничества.
        В частности, в ст. 404 закона Сарбейнса-Оксли прописаны требования к руководству компаний по проведению тщательного анализа, изменению и совершенствованию процедур внутреннего контроля, а также принятию мер по удостоверению эффективности внутренней системы контроля за подготовкой финансовой отчетности. Статья 404 предусматривает совершенствование внутренней системы контроля и управления рисками, связанной с системами и процедурами финансовой отчетности.

  •  
    Добавить комментарий
    Комментарии (1):
    Aril
    30.11.-0001 00:00:00
    I was looking everwhyere and this popped up like nothing!