• Содержание номера
  • Рейтинг:  1 
 

Управление холдингом через систему ключевых показателей эффективности

 

Автор

Евсеенков Олег, Заместитель начальника департамента бизнес-планирования корпоративного центра РАО "ЕЭС России"

 

    За пять лет (1998-2003 гг.) в головной компании РАО <ЕЭС России> была подготовлена база для реформирования. В 2003 г. совет директоров одобрил концепцию стратегии РАО <ЕЭС России> на 2003-2008 гг. (<5+5>), предусматривающую реформирование компаний холдинга и создание новых субъектов отрасли. В 2004 г. была реформирована организационная структура головного общества, окончательно переориентированная с задач антикризисного управления на управление развитием бизнеса и реформу. В ее рамках создан центр управления реформой, который объединил подразделения, отвечающие за различные аспекты реформы: подготовку конкретных проектов, развитие сектора свободной торговли, реорганизацию региональных АО-энерго. Структура управления дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) была преобразована в пять бизнес-единиц (БЕ), которые теперь отвечают за достижение подведомственными ДЗО поставленных для них целей. Определяет эти цели, а также разрабатывает <правила игры> - стандарты деятельности ДЗО и бизнес-единиц - корпоративный центр.
    Целью БЕ является выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ). Таким образом, суть системы управления ДЗО в новой организационной структуре РАО <ЕЭС России> сводится к достижению установленных значений КПЭ при соблюдении утвержденных стандартов, например при непревышении лимита долговой позиции ДЗО.
    Процедура разработки и установления КПЭ (и перечня, и целевых значений) описана в утвержденных правлением РАО <ЕЭС России> стандартах: для операционных подразделений (бизнес-единиц и ДЗО) в июне 2004 г. был утвержден стандарт разработки и установления ключевых показателей эффективности БЕ и ДЗО; а для <штабных> (корпоративного центра и центра управления реформой) соответствующий стандарт был принят в августе.
    Несмотря на принятие в разные сроки, стандарты связаны как между собой, так и с КПЭ более высокого уровня - показателями премирования, установленными советом директоров для членов правления РАО <ЕЭС России>. Более того, ключевые показатели эффективности для подразделений корпоративного центра, центра управления реформой, бизнес-единиц и ДЗО подкрепляются показателями эффективности членов правления, т. е. выполнение КПЭ перечисленными подразделениями обеспечивает выполнение КПЭ членами правления. Для дочерних и зависимых обществ показатели эффективности либо суммируются, либо консолидируются в соответствующие показатели бизнес-единиц.
    При этом система КПЭ в РАО <ЕЭС России> предусматривает наличие так называемого сквозного показателя, одинакового как для головного общества, так и для всех ДЗО независимо от типа (АО-энерго, институт, управляющая, строительная или сбытовая компания), что позволяет проводить между ними сравнение. Понятно, что показатель, на который не влияет вид бизнеса, может быть лишь финансовым.
    Но существуют не только финансовые ключевые показатели эффективности. Идеология системы КПЭ для ДЗО и БЕ, утвержденная соответствующим стандартом, предполагает их установление в четырех областях:

  • операционная эффективность;
  • финансово-экономическая эффективность;
  • надежность работы;
  • ход реформирования.
        Показатели надежности в этой системе различаются для сетевых, генерирующих и управляющих компаний, но обязательны для каждой из профильных компаний, что при выполнении установленных КПЭ обеспечивает надежность всей Единой энергетической системы России. Веса всех показателей для любого вида ДЗО в настоящее время приняты равными, и, таким образом, система ключевых показателей эффективности является сбалансированной.
        Данная система разработана на основе существующей в холдинге системы бизнес-планирования, которая включала в себя порядка 30 так называемых контрольных показателей бизнес-плана и функционировала в период антикризисного управления. По мере стабилизации ситуации в холдинге и расширения использования корпоративных методов управления число контрольных показателей сократилось, достигнув в 2003 г. шести, а в 2004 г. - четырех. Безусловно, по мере эволюционирования созданной в 2004 г. системы КПЭ и изменения задач, стоящих перед холдингом и отдельными ДЗО, перечень КПЭ будет меняться и дальше. Однако изменения в перечне допускаются лишь до начала периода применения КПЭ, и число их не будет расти, что позволит менеджменту ДЗО сбалансировать свои управленческие усилия.
        Эту эволюцию можно продемонстрировать на примере сквозного показателя <доходность совокупных активов> (ROTA). Это основной оценочный показатель работы ДЗО за последние три года, при внедрении нацеленный на повышение прибыльности компаний, избавление от <плохих> активов - взыскание <рабочей> дебиторской задолженности, списание <мертвой>, передачу (продажу) непрофильных объектов соцкультбыта в муниципальную собственность и т. д. В настоящее время актуальность этой задачи значительно снизилась: большая часть подобных активов передана или списана, особенно при подготовке разделительных балансов в реформируемых АО-энерго.
        Целевое значение показателя ROTA первоначально устанавливалось одинаковым для всех ДЗО - 5% (правда, для АО-гидроэлектростанций было сделано исключение в связи с высокой стоимостью их основных фондов - 3%).
        Акцентирование усилий менеджмента ДЗО на этом показателе принесло свои плоды: в 2003 г. доходность совокупных активов холдинга возросла почти в два раза по сравнению с 2002 г. Заметное увеличение доходности планируется и в 2004 г. Вместе с тем на 2004 г. для ДЗО были установлены не единые, а индивидуальные значения ROTA. Анализ, проведенный департаментом бизнес-планирования совместно с бизнес-единицами, выявил целесообразность дифференциации целевых значений. Дело в том, что разделение всех ДЗО холдинга только на две группы (гидроэлектростанции и не гидроэлектростанции) не отразило их многообразия. Среди ДЗО есть компании, имеющие практически полностью обесцененные основные фонды, и относительно недавно введенные в строй энергообъекты с дорогими основными фондами. Существуют и другие отличия. Установление единой для всех планки целевого значения демотивировало часть генеральных директоров: для одних целевое значение стало практически недостижимо, для других - выполнялось почти автоматически. В результате и те, и другие оказались мало заинтересованы в дальнейшем повышении доходности активов. После дифференциации данного показателя целевые значения для различных ДЗО расположились в достаточно широком диапазоне: от близких к нулю до превышающих 10%.
        Работа по установлению индивидуальных значений КПЭ и активное участие в ней бизнес-единиц предопределили рост показателя доходности совокупных активов холдинга в 2004 г.
        Однако в связи с переходом холдинга от антикризисного периода развития к инвестиционному сейчас в РАО <ЕЭС России> обсуждается целесообразность выбора иного сквозного показателя эффективности, отражающего новые приоритеты: обеспечение устойчивого развития в условиях конкуренции и повышение стоимости компании для акционеров. В наибольшей степени эти цели отражают показатели динамики капитализации компаний, но в качестве сквозного показателя они неприменимы: ряд ДЗО РАО <ЕЭС России> является 100%-ными дочерними компаниями либо у них есть крупный стратегический инвестор (в результате чего free-float либо отсутствует, либо крайне мал), а по разовым сделкам на рынке невозможно адекватно оценить динамику капитализации.
        Поэтому сейчас наиболее приемлемыми являются показатели рентабельности инвестиций и возврата акционерного капитала, ориентированные на увеличение капитализации через прирост прибыльных активов, ведь деятельность компании может осуществляться и на принципах проектного финансирования за счет заемных средств. При этом на данном этапе развития в холдинге РАО <ЕЭС России> предпочтение будет отдано показателям, использующим в числителе не <бумажную> прибыль, а свободный денежный поток, который может быть направлен на важные для акционеров цели: выплату дивидендов, инвестирование, выкуп акций или создание резервов.
        Независимо от того, какой показатель будет использоваться в качестве сквозного в 2005 г., совершенствование системы ключевых показателей эффективности на этом не остановится. Данная система - гибкий инструмент управления, позволяющий РАО <ЕЭС России> адекватно реагировать на изменяющиеся требования окружающей среды и ставить перед собой новые, все более высокие цели.

  •  
    Оставить комментарий
    Добавить комментарий анонимно, введите имя:

    Введите код с картинки:
    Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему