• Содержание номера
  • Рейтинг:  1 
 

Пути преодоления некоторых проблем энергосбытовой деятельности

 

Автор

Головщиков Владимир, Заместитель начальника Управления по энергосбытовой деятельности ГУЭП "Облкоммунэнерго" (г. Иркутск), старший научный сотрудник РАН, к. т. н.

 

    Предпосылки реформирования
    Как известно, для успешного функционирования в рыночных условиях политика любого предприятия должна измениться: главным теперь является не производство продукции, а ее реализация. Если признать, что электрическая и тепловая энергия - тоже товар, хотя и специфический (и прежде всего социально значимый), данное утверждение будет актуальным и для энергоснабжающих организаций. Соответственно роль энергосбытовых подразделений (ЭСП), пока действующих в составе АО-энерго, а затем выделяемых в самостоятельные структуры, становится важнейшей. Причем наибольший эффект в их деятельности приносит маркетинговый подход, основанный на тщательном анализе запросов, интересов и возможностей потребителя энергоресурсов.
    Сложившаяся в России система энергосбытовой деятельности (ЭСД) предполагает отсутствие у потребителей реальной возможности выбора поставщиков электрической и тепловой энергии из-за монопольного положения энергоснабжающих организаций (ЭСО) в своем регионе. При этом функции региональной энергоснабжающей организации может выполнять не только АО-энерго, но и оптовые потребители-перепродавцы (ОПП), и так называемые основные потребители (потребители, имеющие своих абонентов).
    С учетом такой ситуации строилась (и продолжает строиться) деятельность большинства АО-энерго, направленная на жесткое решение задачи реализации продукции энергокомпании, в которую входит энергосбытовое подразделение. В современных условиях, когда экономика не достигла стабильного состояния и находится в процессе развития, когда сохраняются массовые неплатежи в сфере ЖКХ и бюджетных организаций, когда существуют многочисленные посредники в лице ОПП, такой подход во многих случаях оправдывает себя. Однако в период формирования рынка тепловой и электрической энергии и при сложившихся рыночных отношениях необходимы новые формы и методы энергосбытовой деятельности, которые могли бы существенно повысить эффективность продаж тепловой и электрической энергии.
    Рассматривая изменение энергосбытовой деятельности в контексте всей электроэнергетической отрасли, необходимо найти такие пути реформ, которые уже в настоящее время могли бы дать значительный эффект в рамках сложившихся структур АО-энерго, где энергосбытовые подразделения определяют финансовую устойчивость энергокомпании, хотя пока не являются самостоятельными.

    Влияние внешней и внутренней среды на энергосбытовую деятельность
    Для разработки стратегии (и реализующих ее программ) по совершенствованию ЭСД необходимо выделить факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают и/или способны оказать влияние на этот процесс. Анализируя факторы и выявляя проблемы, можно разработать план конкретных мероприятий, которые должны существенно улучшить ЭСД.

    Внешняя среда
    Внешняя среда складывается из совокупности внешних условий, в которых функционирует энергосбыт и от которых зависит эффективность его работы, причем главную роль играют два важнейших взаимосвязанных фактора:

  • экономическая и социально-политическая ситуация;
  • наличие нормативно-правовой базы и ее исполнение.
        В каждой из этих групп могут быть выделены как основные, так и менее значимые параметры.
        В современных условиях особую важность приобретает правовое поле, имеющееся вокруг энергосбыта. Правовой основой реформирования электроэнергетики и, следовательно, энергосбытовой деятельности служит пакет нормативно-правовых актов, уже принятых или подготовленных к принятию в ближайшее время. Отметим, что крайне необходимым является закон <О теплоснабжении>, проект которого в настоящее время обсуждается.
        Имеющийся набор законов и постановлений позволяет устанавливать цивилизованные отношения между потребителями и поставщиками энергетических ресурсов. При этом возможны три сценария развития событий:
        а) оптимистический - вся перечисленная нормативно-правовая база разработана в полном объеме и в указанные сроки и выполнение ее является безусловным;
        б) пессимистический - разработанная (даже в полном объеме) законодательная база не выполняется из-за экономической и социально-политической обстановки или из-за элементов субъективизма (некоторые РЭК, зависимые от исполнительной власти субъектов федерации, принимают решения, исходя из желаний руководителей регионов, которые часто ориентируются на предвыборные кампании, элементарный популизм и т. д.);
        в) вялотекущий - положительная тенденция сохраняется, но сроки реализации мероприятий неоправданно затягиваются.

        Сложившаяся в России система энергосбытовой деятельности (ЭСД) предполагает отсутствие у потребителей реальной возможности выбора поставщиков электрической и тепловой энергии из-за монопольного положения энергоснабжающих организаций (ЭСО) в своем регионе.

        Опыт последних лет показывает, что наиболее вероятен пессимистический вариант. Это подтверждается, например, невыполнением в полном объеме постановлений Правительства Российской Федерации № 793 <О ФОРЭМ> и № 121, 226 <Основы ценообразования>, а также постановлений, направленных на ликвидацию перекрестного субсидирования, несоблюдением сроков выполнения мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики, предусмотренных распоряжением правительства № 1040-р от 3.08.2001 г. и т. д.
        Основные факторы внешней среды:

  • развитие (или стагнация) экономики определяет повышение (понижение) спроса на энергоресурсы и как следствие рост (снижение) объемов продаж;
  • если по каким-либо причинам (экономическим или социально-политическим) реализация постановления правительства № 526, федерального закона <Об электроэнергетике> и других законодательных актов будет замедлена (или даже приостановлена), это приведет к усилению роли государственных регулирующих органов и функционированию энергосбытов под их жестким контролем;
  • создание зональных рынков с соответствующими правилами функционирования будет влиять на характер энергосбытовой деятельности на внешних рынках (в частности, создание зонального рынка с единой ценой на электроэнергию сузит возможности энергосбытов);
  • непринятие в полном объеме пакета нормативно-правовых документов, предусмотренных распоряжениями правительства № 1040-р и № 865-р, сделает невозможным эффективное функционирование конкурентных рынков.
        Перечислим особенности внешней среды, которые в наибольшей степени влияют (или могут повлиять в будущем) на энергосбытовую деятельность (в порядке уменьшения значимости):
        1. Рост стоимости практически всех ресурсов для обеспечения жизнедеятельности энергокомпании.
        2. Рост тарифов на тепловую и электрическую энергию.
        3. Сохранение перекрестного субсидирования.
        4. Ограничение монополистической деятельности органами Федеральной антимонопольной службы (бывшее МАП).
        5. Неодинаковая платежеспособность потребителей.
        6. Наличие социальных и ведомственных льгот для населения, установленных законодательством, но не обеспеченных финансированием в полном объеме.
        7. Существующая система формирования и исполнения бюджетов муниципальных образований, не предусматривающая наличия в бюджетах администраций достаточных средств для оплаты энергии, потребленной организациями, которые финансируются из этих бюджетов.
        8. Негативное общественное мнение об АО-энерго, сформировавшееся во многих регионах.
        9. Более интенсивное внедрение средств учета тепловой энергии у потребителей, чем у энергоснабжающих организаций, что затрудняет реализацию тепловой энергии на основании традиционного балансового подхода по данным приборов теплоисточников энергоснабжающих организаций.
        10. Наличие значительных технических ограничений по передаче электроэнергии из одного региона в другой (из одной ценовой зоны в другую).
        11. Отсутствие систем учета электрической энергии и мощности, в полном объеме отвечающих Правилам учета и ПУЭ, у большинства потребителей и субъектов ФОРЭМ.
        12. Сокращение энергопотребления и/или наращивание собственной генерации у потребителей и в АО-энерго. Такая ситуация объясняется неправильной тарифной политикой как на региональном уровне, так и на ФОРЭМ (сохранение перекрестного субсидирования).
        13. Отсутствие четкой законодательной базы относительно механизма компенсации выпадающих доходов от предоставления льгот населению.
        14. Наличие юридических оснований для затягивания процедуры заключения договоров энергоснабжения на новых условиях.
        15. Неоднородная правовая и экономическая грамотность потребителей.
        16. Значительные административные и организационные барьеры при выходе потребителей на оптовый рынок электроэнергии.
        17. Наличие аварийно-технологической брони (тот уровень энергоснабжения, ниже которого энергоснабжающая организация не имеет право вводить ограничения) у промышленных предприятий.
        18. Демографическая ситуация в обществе: уменьшение доли трудоспособного населения, безработи-ца - и как следствие увеличение числа малоимущих, неспособных оплачивать потребляемую энергию в полном объеме, и льготников.
        Внешние факторы, которые только начинают проявляться, но в будущем могут стать решающими:

        В современных условиях особую важность приобретает правовое поле, имеющееся вокруг энергосбыта.

        1. Перспективы создания оптового и розничного рынков электроэнергии, уход от регулируемых тарифов, появление конкурентов (например, 10 генерирующих компаний), свободный доступ к электрическим сетям.
        2. Возможное перераспределение регулирующих функций между РЭК и Федеральной службой по тарифам (бывшей ФЭК) или уполномоченным государственным регулирующим органом.
        3. Учреждение частью ОПП собственных энергосбытовых компаний.
        4. Отсутствие барьеров при выходе на рынок услуг по сбыту энергии.
        5. Наличие у ОПП тепловой энергии достаточно мощного парка собственных котельных (правда, с более высокой себестоимостью вырабатываемого тепла).
        6. Появление у ЖКХ собственных источников тепловой энергии в виде локальных высокоэффективных альтернативных источников малой мощности.
        Влияние перечисленных выше факторов носит общий характер и наблюдается в энергосбытовой деятельности любой компании.

        Внутренняя среда
        Ниже перечислим некоторые известные факторы внутренней среды. Их следует рассматривать как совокупность проблем ЭСД, часть из которых должна быть решена в рамках действующих структур энергосбытовых подразделений, а часть - с учетом реформирования ЭСД:
        1. Ограниченность человеческих и материальных ресурсов.
        2. Отсутствие реальной возможности отпускать энергию только добросовестным потребителям (т. е. тем, которые оплачивают потребленные энергоресурсы).
        3. Отпуск продукции при негарантированной оплате (проблема налогов: их платят по отпущенной энергии, а не по поступившим средствам).
        4. Государственное регулирование энергетики, ограничивающее энергоснабжающую организацию в методах эффективного и адекватного воздействия на недобросовестных потребителей (в том числе и по возврату дебиторской задолженности).
        5. Как правило, непосредственно на цели сбора платежей задействованы не все основные силы, что приводит к нехватке линейного персонала (инспекторов, контролеров, расчетчиков) непосредственно для сбора платежей.
        6. Нечеткая и/или различная классификация потребителей, не позволяющая разрабатывать и применять стандартные методы при работе с однотипными группами потребителей.
        7. Отсутствие эффективной системы среднесрочного и долгосрочного прогнозирования ЭСД.
        8. Иерархическая система отношений с жесткой регламентацией взаимодействий в энергокомпании в целом и в энергосбыте в частности, что не дает работникам возможности проявить инициативу. На нижних уровнях управления ЭСД вероятно искажение целей компании.
        9. Отсутствие четких критериев оценки эффективности ЭСД, учитывающих новые подходы к сбыту; в результате структуры энергосбыта обычно стремятся к достижению своих узкокорпоративных целей, а не целей компании.
        10. Консерватизм, проявляющийся в неспособности сотрудников работать в новых условиях и возможном противодействии новым принципам управления.
        11. Отсутствие профессионально подготовленных менеджеров по сбыту.
        12. Отсутствие эффективного маркетинга в сфере расширения рынков сбыта энергии.
        13. Отсутствие самостоятельности в финансово-хозяйственной деятельности энергосбытовых подразделений.

        Основные проблемы и противоречия существующей системы энергосбытовой деятельности
        Анализ функционирования фирмы <Энергосбыт>, входящей в состав ОАО <Иркутскэнерго>, и других акционерных обществ выявил ряд важных противоречий, не позволяющих существенно повысить эффективность энергосбытовой деятельности в формирующихся рыночных отношениях:
        1. Существующие линейно-функциональные структуры управления ЭСД обуславливают необходимость четкой регламентации процессов взаимодействия отдельных подразделений энергосбыта (как по вертикали, так и по горизонтали): многочисленные инструкции (часто дублирующие друг друга) по правам и обязанностям, документообороту, мотивационные стимулы, критерии оценки деятельности.
        В современных условиях, когда внешние факторы (не только экономического, но и социально-политического характера) постоянно меняются, такая регламентация требует больших затрат со стороны энергосбыта.
        2. Структурные подразделения энергосбыта часто преследуют свои цели, а не цели компании (все отделы и департаменты планы выполнили, а общего результата нет) из-за отсутствия объективной оценки работы (набора четких критериев) и системы контроля со строгой и стандартизированной отчетностью.
        3. В условиях линейно-функциональной многоуровневой структуры энергосбыта на нижних уровнях возможны частичная потеря или искажение целей организации и - как результат - снижение эффективности работы.
        4. Действующие нормы, правила, законы в сфере энергетики ограничивают энергоснабжающую организацию в выборе средств воздействия на потребителей и не дают возможности выстраивать цивилизованные отношения с ними.
        5. Отсутствует развитая система маркетинга и анализа рынка.

        Основные принципы преобразования энергосбытовой деятельности
        Для выполнения сформулированных выше задач ЭСД должна быть реформирована на основании следующих принципов:
        1. Энергосбыт должен стать основным центром финансовых доходов и в будущем самостоятельной бизнес-единицей.
        2. Необходим переход от существующей линейно-функциональной структуры управления к структуре, максимально адаптированной к изменяющимся внешним условиям, посредством:

  • наделения низового уровня исполнителей большими полномочиями и ответственностью;
  • формулирования и реализации основного принципа деятельности энергосбыта - <от нужд и запросов потребителя>;
  • изменения системы мотивации - <от результата>.
        3. Активное (неконфликтно-агрессивное) продвижение товара (энергии) и услуг; расширение рынков сбыта и клиентской базы.

        Дивизиональная структура управления
        Как известно, дивизиональная структура реализует децентрализованную систему управления. Можно выделить три наиболее характерные формы дивизиональных структур управления [3]:
        1. Дивизионально-территориальная структура, когда деятельность компании вследствие обширности и/или неоднородного развития региона организована по территориальному принципу.
        2. Дивизиональная структура, ориентированная на определенные группы потребителей и позволяющая учитывать их специфику.
        3. Дивизионально-продуктовая структура, при которой дивизион работает с конкретными видами продукции и/или услуг.
        Дивизиональная структура имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с другими структурами. Назовем несколько наиболее известных:

  • в организациях, имеющих территориально удаленные подразделения, право принимать большинство решений предоставляется руководителю (менеджеру) среднего и низшего звена, который стоит ближе всего к возникшей задаче (к потребителю продукции и услуг);
  • активизируется инициатива работников, они вправе отождествлять свою работу с предпринимательской деятельностью;
  • упрощается процесс формирования целевых показателей и контроля их выполнения;
  • ускоряется процесс прохождения и анализа большого объема разнородной информации (что имеет место при ЭСД), прежде всего о клиентах, и на этой основе принимаются более эффективные решения;
  • обеспечивается гибкость, мобильность и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

        Структурные подразделения энергосбыта часто преследуют свои цели, а не цели компании.

        Перечисленные преимущества дивизиональной структуры управления в полной мере реализуются и для ЭСД:
        1. Высший управленческий персонал ЭСК в основном занимается стратегическими вопросами развития компании, финансами, инвестициями, методологией ЭСД и т. д.
        2. На дивизионы ЭСК возлагается ответственность за весь цикл работы с абонентами, что активизирует инициативу сотрудников, так как оплата их труда зависит от конечного результата деятельности всего дивизиона.
        3. Большая часть работы с абонентами производится только через дивизионы, поскольку решение принимает менеджер дивизиона, который непосредственно взаимодействует с потребителями.
        4. Получение синергетического эффекта от связи функциональных элементов в дивизионе (т. е. суммарный эффект в дивизионе выше, чем сумма эффектов его отдельных функциональных подразделений).
        Как видно из перечисленных особенностей, дивизиональная структура управления ЭСД оптимальным образом сочетает функции координации, стратегического планирования управления, закрепленные за центральным аппаратом, и децентрализованную производственную деятельность дивизионов (отделений) ЭСК2. При этом ключевую роль играют именно менеджеры дивизионов, а не руководители функциональных, обеспечивающих и вспомогательных подразделений центрального аппарата ЭСК.
        Рассматриваемая в [1] типовая блочная оргструктура ЭСК, несмотря на декларируемый принцип децентрализации управления, реализует его не в полной мере, так как большинство функций закреплено за центральным аппаратом ЭСК.
        Предлагается следующая организационная структура ЭСК (см. рис.):
        1. Если существующая энергосбытовая компания работает на обширной территории и имеет несколько отделений (что особенно характерно для Сибири и Дальнего Востока) в своем субъекте федерации, то она организуется по дивизионально-территориальному принципу.
        Главным отличием предлагаемой дивизиональной структуры от существующей линейно-функциональной является то, что отделения ЭСК формируются по принципу практически замкнутого цикла энергосбытовой деятельности: контроль, финансовый и технический учет, планирование и маркетинговая деятельность, организационно-техническое и хозяйственное обеспечение сбыта.
        2. Для небольших субъектов федерации, в которых ЭСК состоит из центрального аппарата (в областном центре), где сосредоточены практически все энергосбытовые функции, а также нескольких отдельных участков, как правило в сельской местности, целесообразна дивизиональная структура только центрального аппарата ЭСК.
        Отделы центрального аппарата таких ЭСК, непосредственно занимающиеся сбытовой деятельностью, образуют дивизионы для работы
        с группами однотипных потребителей. Это дает возможность:

  • ввести специализацию в техническом и коммерческом обслуживании абонентов;
  • специализировать маркетинговые исследования групп потребителей;
  • выработать эффективные и однотипные формы взаимодействия с потребителями.
        Каждый дивизион управляется менеджером дивизиона и в минимальном варианте включает в себя инспектора, контролера, расчетчика, специалиста по договорам и юриста.
        3. В крупных ЭСК, организованных по дивизионально-территориальному принципу, когда отделения (дивизионы) расположены в городах областного подчинения с достаточно развитой промышленностью, эти отделения также необходимо построить по дивизиональному принципу для работы с группами однотипных потребителей.
        4. В центральном аппарате ЭСК создаются:
  • дивизион по работе с VIP-потребителями - как правило, предприятиями, наиболее значимыми для субъекта федерации;
  • дивизион по работе на внешних рынках (сейчас ФОРЭМ);
  • штабное подразделение (управление, департамент, отдел) для осуществления маркетинга, анализа, прогнозирования и разработки методологии ЭСД (в его состав также входят наиболее квалифицированные юристы и специалисты по договорам, которые выводятся из существующих юридических и договорных отделов для оказания методической помощи и ведения наиболее сложных дел);
  • обеспечивающие подразделения (отдел кадров, планово-экономический отдел, бухгалтерия, группа экономической безопасности, все технические подразделения - АСУ, группы учета, технического аудита и т. д.);
  • вспомогательные подразделения (транспорт, АХО, канцелярия, столовая, отдел множительной техники, медпункт и т. д. Целесообразно часть этих подразделений вывести из состава ЭСК, обратившись за соответствующими услугами к сторонним фирмам).
        5. При организации по дивизиональному принципу структура отделений повторяет структуру центрального аппарата (исключая дивизионы ФОРЭМ, VIP-потребителей и штабное подразделение).
        6. Анализ состава потребителей тепловой и электрической энергии показывает, что кроме упомянутых дивизионов по работе с VIP-потребителями и работе на ФОРЭМ (внешних рынках) представляется необходимым также создание следующих дивизионов:
  • со средними и мелкими (мелкомоторными) потребителями;
  • с группой проблемных потребителей (ОПП, организациями ЖКХ и бюджетными организациями всех уровней);
  • непосредственно с населением (в том числе в форме дистрибуторских компаний с максимальным спектром услуг).
        Следует особо отметить, что создавать <продуктовые> дивизионы, работающие только с электрической или тепловой энергией, рекомендуется лишь в исключительных случаях, поскольку большинство потребителей (в том числе и население) нуждается в обоих видах энергии.

        Отношения и связи в дивизиональной структуре энергосбыта
        Организационные связи в дивизиональной структуре строятся на следующих основных принципах:

  • имеется целевое управление со стороны вышестоящих линейных элементов оргструктуры (т. е. цели и некоторые важнейшие стратегические решения определяются <наверху>);
  • на дивизионы возлагается ответственность за полный цикл работы с выделенными им абонентами;
  • отношения обеспечивающих и вспомогательных подразделений энергосбыта, центрального аппарата энергокомпании и ее филиалов с абонентами (потребителями) строятся только через дивизионы (отделы и участки), в ведении которых находятся эти абоненты (сказанное касается также работы с VIP-клиентами и работы на внешних рынках);
  • взаимодействие дивизионов (отделов и участков) с обеспечивающими подразделениями базируется на принципе взаимного дополнения и максимального использования эффекта от специализации обеспечивающих подразделений;
  • деятельность обеспечивающих и вспомогательных подразделений в основном направлена на оказание помощи (услуг) дивизионам (исключением является только выполнение заданий, требующих узкой специализации и высокой квалификации).

        Механизмы мотивации ЭСД
        Отделы и участки, входящие в дивизиональную структуру, являются основными подразделениями ЭСК и выполняют фактически дилерские функции. Главный способ их мотивации - система экономических стимулов, направленных на достижение основных целей и задач как ЭСК, так и всей энергокомпании3.
        Основными стимулирующими показателями (которые коррелируются с действующей в энергосбыте системой премирования-депремирования) могут быть:

  • увеличение процента собираемости платежей от начисленных сумм;
  • эффективное применение тарифов (это задача на будущее, поскольку при действующей системе государственного регулирования тарифов трудно реализуемо);
  • снижение дебиторской задолженности;
  • объем выявленных коммерческих потерь, прежде всего хищений;
  • рост объема реализованной продукции в денежном выражении;
  • увеличение количества абонентов;
  • разумное расширение номенклатуры предоставляемых услуг.
        По мере изменения условий, в которых работает ЭСК, набор показателей и их значимость могут меняться. Однако на начальном этапе реформирования ЭСД необходимо добиться неизменности стимулов.
        Для эффективной работы ЭСК в рыночных условиях также следует обеспечить:
  • строгое выделение расходов на обслуживание потребителей (абонентов) в составе затрат, входящих в тарифы на тепловую и электрическую энергию;
  • предоставление дивизионам возможности предлагать (и реализовывать) новые эффективные варианты коммерческих сделок, связанные с максимальным обеспечением платежей;
  • предоставление дивизионам возможности предлагать (и реализовывать) льготы для абонентов, которые вносят платежи на наилучших для энергосбыта условиях.
        Перечисленный набор факторов достаточно известен и будет расширяться и изменяться по мере формирования рынка тепловой и электрической энергии.
        Для функционирования дивизионов (отделов, участков) выделяется необходимый объем средств, устанавливаемый согласно нормативам затрат на обслуживание определенной категории абонентов и с учетом их количества и зависящий от важности абонентов и/или наличия особых условий работы с ними (например, удаленности).

        Опыт ОАО <Иркутскэнерго> в сфере реформирования энергосбытовой деятельности
        Акционерное общество <Иркутскэнерго>, являясь независимым от РАО <ЕЭС России>, действует на территории одного из крупнейших субъектов Российской Федерации - Иркутской области, имеющей протяженность более тысячи километров как в широтном, так и в меридиональном направлении. Регион характеризуется развитой энергоемкой промышленностью (цветная металлургия, химическая и нефтехимическая, целлюлозно-бумажная, угольная, горно-металлургическая и машиностроительная), причем предприятия размещаются в различных районах, часто за сотни километров от областного центра. Кроме промышленных потребителей имеется значительная доля потребителей жилищно-коммунальной сфе-ры (в различных городах области), а также сельхозпотребителей, географически разнесенных по территории региона.
        ОАО <Иркутскэнерго> создавалось для удовлетворения потребности клиентов в тепловой и электрической энергии (в первую очередь это касалось энергоемких производств), и сейчас оно по мощности является вторым в России (три ГЭС и тринадцать ТЭЦ). Характер размещения основных центров потребления энергии обусловил и структуру фирмы <Энергосбыт>, которая кроме центрального офиса в Иркутске имеет ряд крупных отделений (многие из которых были созданы десятилетия назад) с жесткой централизацией управления.
        Проанализировав деятельность фирмы <Энергосбыт>, характеристики региона и его потребителей, особенности внешней и внутренней среды, а также изучив опыт других компаний по организации управления своей деятельностью не в сфере энергетики, но в схожих условиях (охват больших территорий, наборы однотипных потребителей), автор данной статьи в 2001-2002 гг. с помощью ряда коллег энергокомпании предложил перейти к другой структуре управления фирмой: организации по дивизионально-территориальному принципу с одновременным созданием в крупных отделениях дивизионов, работающих с определенными группами потребителей, перечень которых также приведен выше. Данная идея касалась прежде всего крупных городов - Иркутска, Братска, Ангарска. К сожалению, эти предложения в то время не нашли поддержки у большинства руководителей не только фирмы <Энергосбыт>, но и ОАО <Иркутскэнерго>. Основная причина отказа - возможная угроза резкого снижения поступления денежных средств за отпущенные энергоресурсы, хотя для минимизации риска переходить на новую систему предлагалось поэтапно, начиная с организации экспериментальных дивизионов, работающих на небольших выделенных сегментах.
        Понимание необходимости усиления роли отделений в ЭСД пришло в 2003 г., и в фирме начали внедрять элементы децентрализации управления. Практически был сделан шаг в сторону создания дивизионально-территориальной структуры, хотя термин <дивизион> не применялся (и не применяется). В каждом отделении были усилены договорные и инженерно-инспекторские отделы, введены в штат юристы и специалисты по АСУ и приборному учету. При этом договорной и инженерно-инспекторский отделы в центральном офисе содержат минимум персонала и осуществляют методическое руководство, а также решают наиболее сложные вопросы. Сейчас для работы с населением в Иркутске начата деятельность по созданию дистрибуторской компании (фактически дивизиона). В центральном аппарате появились отделы по прогнозированию ЭСД, а также по анализу и методологии ЭСД - штабные подразделения в терминологии дивизиональной структуры. Идут разработка и внедрение новых мотивационных механизмов как для рядовых сотрудников, так и для руководящего состава фирмы и отделений.
        Итак, реальная жизнь заставляет искать новые формы управления. Дивизиональная структура позволяет существенно повысить эффективность ЭСД, особенно в рыночных условиях с жесткой конкуренцией (битва за потребителей), когда появляются не только гарантирующие поставщики, но и независимые энергосбытовые компании, в том числе из других регионов.

        Литература
        1. Райсих А. Модель формирования и начала деятельности энергосбытовой компании // ООО <ФИНЭКС Консалтинг> (РАО <ЕЭС России>, ЦРПР, 10.03.2004 г., рабочая версия).
        2. Предложения по совершенствованию системы расчетов с потребителями // Отчет рабочей группы ОАО <Красноярскэнерго>. - Красноярск, 1999.
        3. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.

        Примечание
        1 Автор благодарит А. А. Горбатикова (компания <Базовый элемент>, ранее ОАО <Иркутскэнерго>), который оказал существенную помощь в формировании подхода, изложенного в данной статье.
        2 Дивизиональная структура управления имеет сходство с традиционным бригадным подрядом с элементами хозрасчета.
        3 В будущем (при полностью независимом энергосбыте) должны рассматриваться только цели и задачи энергосбытовой компании.

  •  
    Добавить комментарий
    Комментарии (2):
    Scottlutle
    30.11.-0001 00:00:00
    <a href=http://steamcommunity.com/groups/SPedSwsdHY/discussions/0/1326718197209742897/>armas personalizadas cs go jackpot</a>
    <a href=http://steamcommunity.com/groups/FnDm81dhSd/discussions/0/1326718197203377618/>gtx 745 csgo stash</a>
    <a href=http://steamcommunity.com/groups/yl2UCf6m0r/discussions/0/1327844097111721339/>cs go commands fly fishing</a>
    <a href=http://steamcommunity.com/groups/Lk6FFjR6B1/discussions/0/1327844097114403023/>fugly csgo hltv matches</a>
    <a href=http://steamcommunity.com/groups/tmwHYpemct/discussions/0/1327844097110780770/>csgo status checker msn</a>
    ScottSob
    30.11.-0001 00:00:00
    Наша компания занимается производством и укладкой свежего рулонного газона. Мы предлагаем самые недорогие цены на рулонный газон в Москве и Московской области. <a href=http://goodgazon.ru/>чем удобрять газон чтоб убить сорную траву</a>. Оказываем весь перечень услуг, которые связаны с газонами – продажа, укладка и монтаж автоматического полива. У нас в продаже только качественное ландшафтное покрытие собственного производства.

    Мы продаём рулонный газон со здоровой корневой системой, без насекомых и болезней, с одной и той же толщиной дёрна и одинаковым окрасом. Наши рулоны растятся согласно с европейскими стандартами качества. <a href=http://goodgazon.ru/>трава канадская газон</a>. Все наши газоны густые и сбитые, не подвержены климатическим изменениям, износоустойчивые и экологически чистые. Рулонные газоны нашей компании устойчивы к вытаптыванию, не дают расти сорнякам, не требуют постоянного ухода и обязательного полива.

    Заказать рулонный газон вы можете на нашем вебсайте, предварительно найдя нужный в каталоге газонов. <a href=http://goodgazon.ru/>рулонная живая трава</a>. Если у вас возникли вопросы, которые касаются газонов, вы можете всё обговорить с нашими консультантами, которые подробно ответят на все ваши вопросы. Ещё у нас на портале вы сможете оставить заявку на расчёт стоимости вашего газона и всех наших сервисов.