• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Лизинг как универсальный инструмент инвестиционной политики

 

Автор

Ханцев Александр, Заместитель генерального директора по финансам и учетной политике ОАО "УК ВоГЭК"

 

    Интервью с заместителем генерального директора по финансам и учетной политике ОАО <УК ВоГЭК> Александром Ханцевым

    ЭР: Александр Владимирович, расскажите о вашей компании, в чем ее отличие от других?

    А. Х.: ОАО <УК Волжский гидроэнергетический каскад> - дочерняя организация ОАО <РАО "ЕЭС России">, созданная в 2001 г. Компании были переданы функции единоличного исполнительного органа по двум ДЗО ОАО <РАО "ЕЭС России">: ОАО <Волжская ГЭС> и ОАО <Волжская ГЭС им. В. И. Ленина> (по итогам последнего собрания акционеров переименованная в Жигулевскую ГЭС). На первом этапе основной задачей ОАО <УК ВоГЭК> было антикризисное управление, нацеленное на выведение обществ из предбанкротного состояния: <расшивка> (решение проблем. - Прим. ред.) дебиторской и кредиторской задолженности, доставшейся по наследству от эпохи бартера, взаимозачетов и неплатежей, переход на 100%-ную оплату отпущенной электроэнергии денежными средствами, выведение из-под обременения имущества обществ, реструктуризация кредиторской задолженности по налогам. Параллельно с антикризисными мерами была начата и продолжается до настоящего времени работа по реорганизации системы управления, внедрению современных технологий управления. Одна из целей, поставленных перед компанией, - создание прообраза оптовой генерирующей компании на базе ГЭС Волжско-Камского каскада.

    ЭР: Каким же образом можно бы-ло осуществить вышеперечисленное, причем в столь короткие сроки, и с какими основными проблемами пришлось столкнуться?

    А. Х.: Ни для кого не секрет - было много трудностей, которые можно разделить на две группы. Первая связана с кризисным состоянием обществ и резко ухудшившимися в РФ в 2002 г. условиями функционирования ГЭС. Вторая - с отсутствием доверия к ГЭС вообще и к ОАО <УК ВоГЭК> как новой менеджерской команде в частности со стороны контрагентов.

    ЭР: В чем же это выражалось и каким образом удалось с данными проблемами справиться?

    А. Х.: В конце 2001 г. по решению руководства основного акционера - холдинга ОАО <РАО "ЕЭС России"> -была проведена переоценка имущества для приведения компаний холдинга к рыночной стоимости. В тарифах обществ, которые до момента запуска конкурентного рынка электроэнергии устанавливаются Федеральной службой по тарифам - ФСТ (бывшая ФЭК), не была учтена сумма возросших амортизационных расходов и налога на имущество.
    Кроме того, на деятельности ГЭС негативно сказалось повышение ставки водного налога. В себестоимости продукции он составляет порядка 30%, а ведь ставка налога выросла в среднем в 14 раз после того, как коридор установки ставки был передан в ведение регионов. Данные затраты также не были включены ФСТ в тарифы обществ.
    Увеличился дефицит денежных средств в управляемых обществах. Ситуация грозила возвратом в прошлое - прекращением выплат по долгам, главным образом по реструктуризации налоговой задолженности, срывом текущих платежей.
    Пути решения были выбраны следующие. Руководство ВоГЭК от имени ГЭС Волжско-Камского каскада предъявило иск к ФЭК о признании обоснованными затрат в тарифе. В результате комиссию вынудили установить на 2003 г. экономически обоснованные тарифы с учетом <выпавших> доходов (т. е. недополученной прибыли). Для восстановления денежного потока была усилена работа с дебиторами-неплательщиками (для ГЭС это <дефицитные> АО-энерго) и кредитными организациями.
    И вот тут встал вопрос о восстановлении и формировании доверия к ВоГЭК со стороны внешнего мира.
    Во-первых, была выстроена совершенно новая, прозрачная с точки зрения механизма принятия решений система управления, понятная для контрагентов. Благодаря выстроенной системе бюджетирования, системе казначейского исполнения бюджетов все обязательства перед контрагентами выполнялись в полном объеме и вовремя. Лизинг использовался как один из инструментов, который позволил, с одной стороны, вернуть доверие контрагентов, а с другой - продолжить работу по техническому перевооружению ГЭС.

    ЭР: А почему именно данный финансовый инструмент, а не какие-либо другие?

    А. Х.: Первоначально УК ВоГЭК использовала лизинг в качестве инструмента финансирования программ технического перевооружения и реконструкции (ТПиР) обществ вынужденно. В 2001 г. по итогам инвентаризации программ ТПиР и договорных обязательств управляемых объектов стало ясно, что возможностей у ГЭС финансировать данные работы из текущего денежного потока в условиях сложившейся платежной нагрузки нет. На тот момент сложилась следующая ситуация. В начале 2001 г. ОАО <Волжская ГЭС им. В. И. Ленина> был заключен договор с ОАО <Ленинградский металлический завод> (ЛМЗ) на поставку гидроагрегата. В соответствии с данным договором был внесен аванс, после чего взаимоотношения с ЛМЗ прекратились: старый гидроагрегат встал на реконструкцию, изготовление нового гидроагрегата в отсутствие финансирования ЛМЗ прекращено. Стоимость контракта составляла порядка 7 млн долларов. Поставщик грозился обратиться в арбитражный суд для взыскания задолженности (затраты им были уже понесены, часть оборудования изготовлена, а применить изготовленные части оборудования он мог только на ОАО <Волжская ГЭС им. В. И. Ленина>). Срыв данного контракта ставил под угрозу реализацию программы технического перевооружения, что сулило в дальнейшем гораздо большие потери, так как гидроагрегат находился на реконструкции и выработка электроэнергии не велась, что приводило к недополучению выручки.
    Таким образом, лизинг был выбран как инструмент, который позволил всем сторонам выполнить взаимные обязательства. В ходе долгих и крайне сложных переговоров мы убедили контрагентов, что передача турбины в лизинг будет наилучшим для них выходом: ЛМЗ сохранил контракт, получил гарантированное финансирование работ, загрузку производства, ГЭС - поставленный и смонтированный в срок гидроагрегат.
    Конечно, можно было бы привлечь кредит под поставку данного оборудования, но, с одной стороны, формальная оценка финансово-хозяйственной деятельности и рисков ГЭС как заемщика со стороны кредитных организаций в тот период не давала результатов: планово-убыточный тариф, низкая текущая ликвидность, неопределенность по уровню тарифов, судебные иски со стороны прочих кредиторов плюс неопытность самих банков по работе с предприятиями гидроэнергетики. Даже оценка предполагаемых залогов с точки зрения банков была ниже допустимой (оборудование уникально и не может быть продано для обеспечения залога). С другой стороны, существует абсолютно правомерное решение совета директоров холдинга, запрещающее оформлять в качестве залога основные производственные фонды. Кроме того, в указанный период коммерческие банки не располагали <длинными> инвестиционными ресурсами, кредитование реального сектора экономики сроком более 1-2 лет было редкостью, а срок разработки, производства и монтажа только одной турбины составляет не менее двух лет. К тому же необходимо было обеспечить еще и текущее кредитование кассовых разрывов под резко возросший объем налоговых отчислений ГЭС. И о выполнении в намеченные сроки инвестиционных программ без использования специальных инвестиционных инструментов, каким является лизинг, можно было забыть.
    Применение финансовой аренды (лизинга) дает ряд положительных результатов: повышающий коэффициент амортизации оборудования, который позволяет ускоренно получать дополнительный источник финансирования программ ТПиР, безоговорочное включение затрат по лизингу в тариф ФСТ, сокращение отвлечения значительных сумм оборотных средств на длительный срок, возможность законно перераспределять во времени платежи по налогу на прибыль.
    В настоящий момент осуществляется поставка и монтаж ЛМЗ трех турбин на Волжскую и Жигулевскую ГЭС со средней стоимостью одной турбины около 10 млн долларов, заключен контракт на поставку украинским заводом <Турбоатом> через его российского дилера трех гидроагрегатов на Камскую ГЭС. Использование механизма финансовой аренды расширяется: в 2004 г. подписано соглашение о предоставлении в лизинг трансформаторов на Нижегородскую ГЭС. Данный факт (прецедент для ОАО <УК ВоГЭК> и для отрасли в целом) подтвердил нашу репутацию надежного партнера и обеспечил условия, сопоставимые с мировыми стандартами, - отсутствие поручительств и залогов, сроки кредитования от пяти лет.

    ЭР: Какие правовые, налоговые коллизии возникали при реализации лизинговых схем?

    А. Х.: Изначально было решено, что оборудование, получаемое по лизинговым соглашениям, учитывается в балансе обществ, управляемых ВоГЭК (а не лизинговой компании, как это делается обычно), что помогало получить через ускоренную амортизацию дополнительный источник финансирования, который безоговорочно включался ФСТ в тариф. Однако в процессе деятельности произошли изменения в налоговом законодательстве. В результате встала проблема целесообразности дальнейшей реализации соглашений, по которым балансодержателем оборудования до момента окончания лизингового договора выступают наши общества. Требуется некоторая корректировка налогового законодательства, чему УК ВоГЭК как один из передовых лизингополучателей российских энергетических компаний старается способствовать. Сотрудничество с крупнейшими лизинговыми компаниями, аудиторскими и консалтинговыми фирмами заключается не только в структурировании и воплощении сложных лизинговых соглашений, но и в разработке методологии отражения подобных операций в управленческом, бухгалтерском и налоговом учете, оценки налоговых и правовых рисков. Наши менеджеры делятся опытом с коллегами, работающими на других предприятиях отрасли: проводятся семинары для специалистов экономических и финансовых служб других энергокомпаний. Это один из главных позитивных моментов деятельности фирмы.

    ЭР: Таким образом, лизинг перестал быть для вас просто инструментом решения краткосрочных, ситуативных задач. Каковы долгосрочные перспективы развития обществ и место лизинга в них?

    А. Х.: Вы абсолютно правы: на данном этапе лизинг перестал быть инструментом для <затыкания дыр>. Специалистами ОАО <УК ВоГЭК> разработаны и утверждены на советах директоров обществ 15-летние (до 2017 г.) программы ТПиР, которые являются составной частью энергетических стратегий холдинга ОАО <РАО "ЕЭС России"> и Правительства РФ и, возможно, инструментом увеличения ВВП.
    При реализации долгосрочных программ руководство УК ВоГЭК неожиданно столкнулось с системными ограничениями, тормозящими рост компании. В первую очередь это недостаточные мощности у российских производителей электромеханического и гидроэнергетического оборудования.
    После развала СССР на территории России осталось не так много предприятий, способных выпускать необходимое оборудование.
    В процессе переговоров выяснилось, что данные предприятия, выйдя на внешние рынки, в такой степени загрузили производственные мощности, что не способны выдержать предлагаемый нами график модернизации оборудования. Вы скажете: можно было найти производителей за рубежом. Можно, тем более что наша компания постоянно проводит встречи с представителями крупнейших иностранных предприятий энергомашиностроения, которые знакомятся с текущим техническим состоянием ГЭС, оценивают и сравнивают объемы предстоящих работ по ремонту и замене оборудования. Однако лучше, чтобы зарубежные партнеры не только в единичных случаях выигрывали тендер на поставку того или иного вида оборудования на одну из наших ГЭС, а размещали части заказов на предприятиях российского машиностроения (создание цепей кооперации с участием российских предприятий), содействовали в авторизации и аттестации специалистов отечественных ремонтных и сервисных организаций. На данном уровне партнерских отношений решается сразу несколько задач: перенос западной культуры производства в Россию, обеспечение базы для реализации долгосрочных программ технического переоснащения ГЭС, создание цивилизованного рынка качественных сервисных и ремонтных услуг, удержание квалифицированного персонала в отрасли и снижение стоимости как поставляемого оборудования, так и услуг по его монтажу и обслуживанию.
    В то же время российским предприятиям для расконсервации мощностей, разработки и запуска в производство принципиально новых гидроагрегатов (нет смысла менять гидроагрегаты, проработавшие уже 50 лет, на аналогичные) нужны были гарантии востребованности, с одной стороны, и источник финансирования для запуска работ - с другой. Применение лизинга помогает отечественным контрагентам строить долговременные планы развития производства для удовлетворения растущих потребностей.
    Таким образом, использование лизинга (а в имеющихся программах ТПиР предусмотрены и другие инструменты реализации: синдицированные кредиты, облигационные займы) способствует в решении комплекса задач: замена устаревшего оборудования на новое (инструмент реализации энергетической стратегии), увеличение производства на отечественных заводах путем создания новых рабочих мест, увеличение налоговых поступлений в бюджет. Надеемся, что проведенные мероприятия содействуют развитию государства в целом.
    Как показывает опыт, лизинг может быть средством антикризисного управления, использоваться для долгосрочного планирования производственной деятельности и даже служить катализатором развития целых отраслей промышленности.

 
Оставить комментарий
Добавить комментарий анонимно, введите имя:

Введите код с картинки:
Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему