• Содержание номера
  • Рейтинг:  0 
 

Реформа энергетики: проблемы управления

 

Авторы

Волик Владимир, Генеральный директор компании Branan

Знаменский Алексей, Управляющий консультант ООО "Бранан"

 

    Освещенные в данной статье вопросы реформирования российской электроэнергетики поднимались в ходе работы консультантов Branan с региональными энергокомпаниями и РАО <ЕЭС России>. В основном здесь рассматриваются проблемы реформирования отрасли, связанные с реструктуризацией РАО <ЕЭС России> как группы компаний, которая вырабатывает около 70% электроэнергии страны.

    Системные проблемы реформы
    В ближайшие несколько лет в отрасли появятся более 250 новых энергокомпаний. Сегодня РАО <ЕЭС России> управляет примерно сотней энергокомпаний, значимость и масштабы бизнеса которых сильно различаются.

    Проблема центров ответственности
    Существовавшая до недавнего времени в группе компаний РАО <ЕЭС России> система управления характеризовалась централизацией функций как стратегического, так и оперативного контроля. Измененная структура управления РАО <ЕЭС России> подразумевает создание бизнес-единиц, ответственных за формирование генерирующих, энергосбытовых и электросетевых компаний, а также систем диспетчеризации и рынка ремонтных и сервисных услуг. Таким образом, на данный момент центры ответственности за формирование отдельных компаний по видам деятельности четко определены.
    В ходе выстраивания новой системы управления в РАО <ЕЭС России> будут нарушены прежде сложившиеся коммуникации, что может вызвать определенные трудности в выстраивании новой системы взаимоотношений между бизнес-единицами и курируемыми энергокомпаниями. Каждая бизнес-единица будет создавать собственные, удобные для нее, порядок и систему управления АО-энерго, а в дальнейшем - порядок и систему управления компаниями, создаваемыми на базе АО-энерго.
    В рамках принятой структуры управления РАО <ЕЭС России> возможно возникновение проблемы двойственности центров ответственности, поскольку глобально за разделение региональных энергосистем будут отвечать центр управления реформой и одна из бизнес-единиц. Сферы ответственности центра управления реформой и данной бизнес-единицы могут пересекаться в ходе управления процессами разделения АО-энерго. Возможно, в вопросах разделения региональных энергосистем ответственность будет четко разграничена между двумя вышеназванными блоками управления, но при этом решения по ряду вопросов будут приниматься только после согласования позиций как минимум в 2 органах РАО <ЕЭС России>. Однако в некоторых случаях (например, при согласовании плановых финансовых показателей компаний, создаваемых в ходе реорганизации АО-энерго), возможно, потребуется согласование с участием представителей нескольких бизнес-единиц, а также центра управления реформой и корпоративного центра (см. рисунок). В прежней структуре РАО <ЕЭС России> процесс согласования занимал около 1 мес., и сложно предсказать, будет ли он оптимизирован после принятия новой структуры.

    Проблема стандартизации процесса реформирования
    Как и во многих естественных монополиях и крупных компаниях,
    в РАО <ЕЭС России> принципы стандартизации применялись почти ко всем сферам управления региональными энергосистемами, включая управление реформированием. Действительно, холдинговой компании, управляющей практически всеми региональными энергосистемами страны, удобно отслеживать ход реформирования АО-энерго, если большинство из них реструктуризируются в соответствии с базовым вариантом (то есть реорганизация АО-энерго осуществляется в форме выделения с пропорциональным распределением акций создаваемых компаний среди акционеров АО-энерго).
    Данный базовый вариант на момент его принятия являлся компромиссом между государством и миноритарными акционерами РАО <ЕЭС России>, поскольку представлялся более справедливым и открытым для акционеров АО-энерго. Однако с момента утверждения базового варианта реформирования АО-энерго структура миноритарных акционеров РАО <ЕЭС России> и АО-энерго изменилась. На сегодняшний день большинство миноритарных акционеров РАО <ЕЭС России> представляют стратегические инвесторы - российские финансово-промышленные группы, которые уже сконцентрировали у себя крупные пакеты акций значительной части АО-энерго. Стратегические интересы нынешних миноритарных акционеров, как правило, заключаются в получении контроля над генерирующими мощностями, что заметно повлияло на формирование и продвижение иных подходов к механизмам реформирования, в том числе и к разделению АО-энерго. Например, сейчас рассматривается вариант, подразумевающий формирование объединенных территориальных интегрированных генерирующих компаний (ТГК) без промежуточного этапа (разделения), т. е. речь идет о юридическом обособлении исключительно генерирующих активов и передаче их под контроль миноритарных акционеров. Данный подход идет вразрез с базовым вариантом реформирования АО-энерго. Миноритарные акционеры АО-энерго, имея возможность блокировать решение о реорганизации, затягивают процесс разделения как минимум до 2005 г.1 Таким образом, выявляется проблема затягивания процессов разделения части региональных энергосистем из-за позиции миноритарных акционеров АО-энерго в отношении подхода к формированию ТГК.
    Кроме того, принятый единый базовый вариант реформирования зачастую не учитывает особенности деятельности отдельных АО-энерго: их размер, структуру активов, уровень перекрестного субсидирования тарифов и др. Поэтому на деле данный вариант требует значительных дополнительных затрат на <подгонку> к каждому конкретному АО-энерго, а пока его применение к части энергокомпаний проблематично.
    Помимо этого, применение базового варианта не совсем оправдано при реструктуризации 100%-ных дочерних предприятий РАО <ЕЭС России>. Одной из основных целей стандартного варианта является обеспечение прозрачности и справедливости при реструктуризации АО-энерго. Но правление РАО <ЕЭС России> и так выполняет функции общего собрания акционеров данных обществ и контролирует всю их хозяйственную деятельность. Применение к их реструктуризации тех же подходов, что и к реформированию прочих АО-энерго, оборачивается для 100%-ных <дочек> излишними трудовыми, финансовыми и временными затратами.
    Кроме обозначенных причин появления <небазовых> подходов разделения АО-энерго, можно выделить также и другие причины, а именно:

  • сложное финансовое состояние ряда энергосистем, реорганизация которых может привести к формированию финансово неустойчивых энергокомпаний и их банкротству;
  • изолированность некоторых энергосистем.
        
        Внутренние организационные проблемы АО-энерго
        Разделение АО-энерго на компании по видам деятельности готовится на протяжении последних 4 лет. На проведение реформы брошены значительные силы не только в РАО <ЕЭС России>, но и в АО-энерго. Например, в энергокомпаниях созданы отделы по реформированию, которые фактически являются проводниками преобразований внутри АО-энерго. Штат этих отделов увеличивается по мере продвижения реструктуризации от стадии согласования проектов реформирования с акционерами до собственно реализации данных проектов. Кроме того, непосредственно в реформировании задействованы бухгалтерия, финансовый и планово-экономический отделы (составление разделительного и вступительных балансов), корпоративно-юридический блок (проведение корпоративных процедур).
        Опосредованно в реформе задействованы практически все работники исполнительного аппарата (подготовка информации, оформление необходимых документов и др.). Но даже при такой нацеленности на реформу АО-энерго не всегда удается выдерживать заданные материнской компанией сроки осуществления преобразований. Препятствиями являются как уже названные системные проблемы, так и локальные, существующие на уровне АО-энерго.

        Огромный объем отчетности
        АО-энерго очень сильно загружены отчетностью. До недавнего времени компаниям приходилось предоставлять в РАО <ЕЭС России> информацию в самых разных форматах. При этом, если какие-либо материалы требовались разным департаментам, информационный поток шел через АО-энерго. На формирование отчетности и согласование ее с департаментами РАО <ЕЭС России> приходилось до 70% трудозатрат исполнительного аппарата АО-энерго. РАО <ЕЭС России> фактически функционировало как министерство со всей присущей ему бюрократией, но и с элементами бизнес-подхода. В устранении данных недостатков большая надежда возлагается на изменение организационной структуры РАО <ЕЭС России> и переход на дивизиональную структуру исполнительного аппарата. В случае если бизнес-единицы будут контролировать только основные, наиболее значимые технико-экономические и финансовые показатели, компании смогут уделять больше времени отлаживанию системы управления и повышению конкурентоспособности создаваемых обществ (для тех из них, которые занимаются потенциально конкурентными видами деятельности).

        Недостаток квалифицированных кадров
        Проблемной позицией является также недостаток квалифицированных менеджеров, которые могли бы занять руководящие посты после разделения АО-энерго. Фактически нужно найти еще двух-трех человек, ответственных за финансово-экономический блок, юридический блок и т. д.
        Конечно, на первом этапе некоторые функции возьмет на себя управляющая компания, но срок ее полномочий в данном вопросе истекает после межтерриториальной интеграции компаний по видам деятельности, то есть, возможно, менее чем через год. Следовательно, контур управления должен быть сформирован до этого времени. Самый простой способ найти менеджеров - пригласить их <со стороны>. Но это не всегда возможно, так как большинство позиций необходимо согласовывать с РАО <ЕЭС России>, да и не в каждом регионе на бирже труда имеется изобилие квалифицированных юристов, экономистов и инженеров, готовых работать
        в сфере электроэнергетики. Поэтому необходимо растить собственные кадры. Лучший способ сделать это - как можно раньше перейти на дивизиональную систему управления и проэмулировать все бизнес-процессы хотя бы в течение полугода-года до того, как начнется юридическое обособление компаний. Во-первых, данный способ позволит выявить те персоналии, которые готовы перейти на более высокий уровень, а во-вторых, после работы по дивизионам переход к новым хозяйственным отношениям между созданными в результате реорганизации компаниями и АО-энерго будет менее болезненным. Для повышения квалификации кадров в АО-энерго можно проводить тренинги, деловые игры и семинары.

        Недостаток технических средств
        Немаловажной проблемой является и недостаток технических средств в АО-энерго. В условиях регулирования тарифов на все услуги компании АО-энерго крайне тяжело изыскать средства на покупку компьютеров, установку и настройку автоматизированных систем управления. Компьютеры, имеющиеся в филиалах АО-энерго, скорее являются раритетами начала 1990-х гг., нежели действующими машинами. Большинство работ с управленческой отчетностью, базами данных и пр. производятся вручную с колоссальными трудозатратами. К сожалению, решение данной проблемы настолько же сложно, насколько и очевидно. Установка автоматизированных систем управления требует значительных временных и денежных затрат, таких ресурсов у АО-энерго недостаточно. Поэтому работники энергокомпаний вынуждены нести дополнительную нагрузку.
        И наконец, в ходе подготовки материалов для проведения реформы (в частности, при подготовке разделительного баланса, документов для регистрации прав собственности на объекты недвижимости и др.) и при выполнении определенных процедур (например, учреждения ремонтных компаний, передачи им имущества в счет оплаты уставного капитала) допускается множество технических ошибок. На исправление ошибок требуется время. Работы не могут быть выполнены в намеченные сроки, и, как следствие, срываются графики по обособлению ремонтных видов деятельности, по землеустроительным работам, сдвигаются сроки по проведению корпоративных процедур и т. д. Решение данной проблемы выговорами, лишениями премий и другими репрессивными мерами не всегда позволяет улучшить результаты.

        Недостаточная мотивация
        Все вышеописанное происходит не столько потому, что у части персонала АО-энерго низкая квалификация, а, скорее, потому, что работники не всегда понимают, что и зачем от них требуют.
        Ведь до сих пор многие сотрудники исполнительных аппаратов АО-энерго знают о ходе реформирования лишь понаслышке. Реформа для них - угроза их стабильному существованию, риск потерять работу. Поэтому уровень заинтересованности персонала в реформировании невысок. Каждое распоряжение для сотрудников равносильно приказу командира. Нужно выполнить, а как и для чего - не имеет значения. Отсюда и ошибки.
        Как показывает практика, там, где персонал имеет больше информации о реформе, чувствует себя частью этого процесса, ощущает свою значимость в нем, переход АО-энерго к целевому состоянию происходит гораздо быстрее, а действия выполняются продуманно и тщательно.
        Достигается такой эффект в первую очередь с помощью построения системы управления реформой АО-энерго. В некоторых АО-энерго создана иерархическая система управления реформой. Оперативное управление производится центральной комиссией по реформированию (ЦК), в которую входит топ-менеджмент компании. При ЦК по мере надобности создаются процессные рабочие группы, которые занимаются вопросами, находящимися на стыке компетенций различных подразделений компаний, и в которые входят сотрудники данных подразделений.
        Кроме того, предусмотрено создание целевых рабочих групп по видам деятельности (генерация, сбыт, электросети), которые занимаются бизнес-моделированием компаний, создаваемых в ходе реорганизации. В эти группы входят работники, представляющие технический, юридический, финансово-экономический блоки предприятий. За координацию информационных потоков отвечает руководитель проекта реформирования компании.
        Данная структура позволяет вовлечь в реформирование большую часть персонала предприятий. Работники, которые чувствуют значимость своего мнения, генерируют идеи и более ответственно подходят к выполнению заданий. Главное - утолять их информационный голод и грамотно направлять. Помощь в этом оказывают РАО <ЕЭС России>, в частности центр по реализации проектов (ЦРПР), и привлекаемые консультанты.

        Заключение
        Процесс реформирования региональных энергосистем вступил в решающую стадию. В <Калугаэнерго> процедура реорганизации завершена. В 18 АО-энерго решение о реорганизации будет принято до конца апреля 2004 г., еще в 15 - до конца лета.
        Вполне естественно, что в ходе столь масштабной реформы появляются проблемы - как системные, относящиеся ко всем АО-энерго, так и локальные, возникающие на уровне конкретных АО-энерго. Для их своевременного и четкого решения принимаются меры и на уровне РАО <ЕЭС России>, и на уровне АО-энерго.
        В РАО <ЕЭС России> была принята новая организационная структура, нацеленная на разделение задач по формированию бизнес-ориентированных компаний по видам деятельности (этим занимаются бизнес-единицы), по разработке стратегических показателей для всех компаний энергохолдинга и выполнению централизованных функций, таких как общение со СМИ и государственными структурами, а также по проведению корпоративных процедур (корпоративный центр) и продвижению энергореформы (центр управления реформой).
        АО-энерго решают свои проблемы по-своему. В некоторых из них ради соблюдения установленных сроков увеличивают трудозатраты: сотрудники работают, что называется, на износ; в других же <смотрят в корень> возникающих проблем и меняют подход к их решению. Постепенно таких компаний становится все больше и больше.
        Если при переходе к новым взаимоотношениям, помимо прочего, уменьшится уровень бюрократии в <Нефтяном Доме>, появится уверенность в том, что ни смена структуры акционеров РАО <ЕЭС России> и АО-энерго, ни задержки с принятием необходимых нормативных актов, ни другие проблемы не помешают довести задуманную реформу до конца.

        Комментарии
        Анатолий Чубайс, председатель правления РАО <ЕЭС России>

        Из всех вопросов, рассмотренных на заседании совета директоров (состоявшемся 26 марта 2004 г. - Прим. ред.), наиболее значимым был вопрос о пересмотре структуры управления и состава управления компании. Главное в новой структуре - это создание бизнес-единиц. Будет создано 6 крупных бизнес-единиц, каждая из которых максимально ориентирована на бизнес-результаты. Не все бизнес-единицы являются юридическими лицами. Тем не менее мы намерены дать им максимальные полномочия в управлении активами, которые будут к ним отнесены.
        В целом мы сделаем правление более компактным, сократим количество его членов и упростим структуру. Как и предполагалось, в составе правления компании будет лишь один заместитель председателя - Яков Уринсон.
        Перед нами стоят две ключевые задачи.
        Во-первых, компания должна получить новый импульс в ориентации на бизнес-цели, бизнес-задачи и бизнес-ограничения.
        Во-вторых, в РАО <ЕЭС России> требуется создать внутренние организационные стимулы к преобразованию и реформированию компании.
        Леонид Меламед,член правления РАО <ЕЭС России>
        Прежде всего, изменения в структуре исполнительного аппарата связаны с изменением ключевых задач, стоящих перед РАО <ЕЭС России>. Система управления РАО <ЕЭС России> прошла определенную эволюцию в соответствии с задачами, которые стояли перед компанией. В частности, одна из них (начиная с 1998 г. и вплоть до 2002-2003 гг.) - антикризисное управление. Сейчас, после принятия концепции стратегии <5+5>, мы видим, что эта задача практически решена. Процесс управления операционной деятельностью компании протекает нормально.
        Новая структура отрасли существенно отличается от сегодняшней. Масштаб преобразований значителен: впереди создание сотен новых компаний, причем не только тех, основная деятельность которых - энергообеспечение. Множество компаний будет выделяться в юридические лица и заниматься ремонтом, научно-проектным обеспечением энергетического комплекса, строительством, сервисным обслуживанием, необходимым любой крупной отрасли. Таким образом, еще в переходный период в процессе разделения АО-энерго число энергопредприятий возрастет в 3, а то и в 4 раза по сравнению с нынешним. Это требует принципиально другой структуры управления. Мы пытались посмотреть, какие варианты используются в мировой практике, и увидели, что ведущие энергетические компании ведут управление на основе бизнес-единиц, которые специализируются по видам бизнеса - прежде всего по 3 основным направлениям: диспетчеризация, генерация и дистрибуция электроэнергии. Плюс прочие виды бизнеса, которые сами могут порождать несколько бизнес-единиц. Это находит отражение в структуре управления энергетическими компаниями.
        Переход к таким структурам был настолько масштабным, что потребовал создания специальных подразделений, которые управляли бы самим процессом реформы. Я могу со всей ответственностью сказать, что такого масштаба преобразований, как у нас, ни одна из мировых энергетических компаний не знала. В этом плане мы уникальны.
        Сергей Суверов,начальник аналитической службы банка <Зенит>
        Заявленная схема более прозрачна: становится понятнее, кто за что отвечает. Но многое будет зависеть от персоналий, а здесь ясности нет. Хотелось бы, чтобы это были знающие и уважаемые специалисты.

  •  
    Оставить комментарий
    Добавить комментарий анонимно, введите имя:

    Введите код с картинки:
    Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему