Реструктуризация энергетических активов промышленного предприятия и минимизация рисков при ее проведении

 

Авторы

Голикова Ирина, Руководитель проектов по реструктуризации ИЦ «Прогресс»

Суладзе Нана, Руководитель департамента проектов в энергетической отрасли юридической фирмы «Вегас-Лекс»

 

    Вопросы реструктуризации энергетических активов остаются актуальными для многих компаний в настоящее время. Это связано с тем, что практически все отечественные предприятия при создании были ориентированы на обеспечение полного цикла собственного производства. Однако в докризисный и тем более в кризисный период немаловажное конкурентное значение приобретает специализация бизнеса и, следовательно, реструктуризация непрофильных подразделений превращается в одну из приоритетных задач.
    В свете преобразований последних лет в электроэнергетике можно с уверенностью сказать, что энергетические активы, выделенные в самостоятельное предприятие, вполне способны стать независимым доходным субъектом хозяйственной деятельности. Сложность реструктуризации порой обусловлена тесным переплетением разных видов бизнеса в крупной компании до такой степени, что зачастую невозможно точно оценить прибыльность каждого из них и влияние на общую рентабельность. Иначе говоря, фактически происходит перекрестное субсидирование различных подразделений, когда отстающие структуры существуют за счет успешных проектов, а это неизбежно рождает конфликты среди менеджеров и лишает стимула наиболее перспективных из них. Содержание непрофильных активов становится экономически нецелесообразным в условиях сложной экономической ситуации, кроме того, непрофильные участки производства мешают руководству предприятия сконцентрировать внимание на основных видах деятельности.
    Говоря о реструктуризации непрофильных активов, особо следует рассмотреть выделение вспомогательных служб крупных предприятий, поскольку именно эта задача представляет наибольшую сложность.

    Основные цели реструктуризации непрофильных активов
    1. Необходимость специализации бизнеса в целях роста его конкурентоспособности и привлекательности в глазах инвесторов.
    2. Повышение эффективности работы.
    3. Сокращение затрат на содержание вспомогательных подразделений.
    4. Совершенствование управления непрофильными активами.
    5. Оптимизация численности персонала.
    6. Увеличение степени прозрачности компании для собственников и инвесторов.
    7. Следование мировым стандартам.
    Основные условия выделения непрофильных активов
    Тщательный анализ планируемых к выделению вспомогательных подразделений по следующим критериям:

  • значимость услуг вспомогательных подразделений для основного производства;
  • наличие и стоимость аналогичных услуг на рынке;
  • способность вспомогательных подразделений самостоятельно работать в конкурентном пространстве.
    Достаточный масштаб выделяемого бизнеса.

    Основные способы реструктуризации энергетических служб
    I. Выделение в самостоятельное юридическое лицо (юридические лица).
    Традиционно российские предприятия идут путем выведения непрофильных активов в дочерние общества. Существуют два способа реализации указанного варианта. В первом случае непрофильные активы консолидируются в специализированных компаниях (сервисных, ремонтных, энергосбытовых и т. п.). Во втором — они объединяются в составе одной структуры (пример — «дочка» «Газпрома» ООО «Газоэнергетическая компания»). Причем не исключено, что на последующем этапе владельцы объединенных непрофильных активов также будут вынуждены создавать компании, специализирующиеся на предоставлении отдельных видов продукции (работ, услуг), прежде всего в связи с несомненной их эффективностью, а также с учетом специфики энергетического рынка, предполагающей разделение видов деятельности.
    Немаловажными аргументами в пользу организации именно специализированных структур являются и более широкие возможности их становления в качестве самостоятельного бизнеса, и больший интерес для потенциальных инвесторов, и бoльшая ликвидность при продаже.
    Вместе с тем выведение непрофильных активов в одну компанию целесообразно тогда, когда нет уверенности в рентабельности нескольких мелких специализированных обществ. К тому же одно предприятие, объединяющее все непрофильные для материнской компании активы, более управляемо и устойчиво в экономическом плане, хоть и менее эффективно.
    Выделяя энергетическую службу в самостоятельное юридическое лицо, надо помнить о соблюдении законодательно установленного запрета на совмещение естественномонопольных и конкурентных видов деятельности в электроэнергетике. В связи с этим важную роль играет проведение тщательного анализа используемого варианта реструктуризации энергетической службы — для того, чтобы избежать нарушений законодательства и потенциальных последствий такого нарушения (например в виде предписания антимонопольных органов о необходимости разделения по видам деятельности).

    II. Продажа энергетических активов либо передача их в аренду.
    Применение указанного способа возможно как до выделения энергетической службы в самостоятельное юридическое лицо, так и после. Продажа активов до их выделения может быть использована и как факультативная часть любого другого способа, и как целевой вариант — если они представляют собой весомую экономическую единицу.
    Когда проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что создаваемая компания (в силу незначительности активов) может оказаться убыточной, а впоследствии несостоятельной, оптимальным шагом станет продажа данных активов профильному стороннему предприятию.
    Продажа непрофильных активов является одним из распространенных способов их реструктуризации. Однако надо учитывать, что подобные активы редко имеют высокую инвестиционную привлекательность, поэтому для достижения наилучшего результата требуется тщательная подготовка.
    При продаже непрофильного актива до выделения в самостоятельное юридическое лицо следует понимать: его стоимость будет ниже, чем при продаже предварительно выделенного актива, поскольку самостоятельная компания дороже и ликвиднее.

    III. Создание совместного предприятия на базе энергетической службы.
    Создавать совместное предприятие целесообразно в том случае, когда у персонала выделяемой компании нет соответствующего уровня компетенции или величина активов недостаточна для успешного самостоятельного функционирования и развития.
    Организация совместного предприятия осуществима на базе любого непрофильного актива. При этом планируемый к выделению актив вносится в уставный капитал нового юридического лица.
    Указанный способ реструктуризации на практике достаточно непрост, что связано, прежде всего, со сложностями в поиске партнера и достижении с ним необходимых договоренностей. Положительными сторонами создания совместного предприятия являются приобретение новых возможностей, в том числе финансовых, увеличение масштаба бизнеса, повышение его конкурентоспособности, получение более глубоких производственных знаний (при объединении с профильной компанией). Среди отрицательных сторон следует отметить объективные препятствия в процессе организации совместного предприятия, трудности в поиске партнеров, а также недолговечность совместных предприятий.
    При образовании совместных предприятий на базе активов энергетических служб нужно учитывать требование законодательства о запрете на совмещение естественномонопольных и конкурентных видов бизнеса в электроэнергетике аффилированными юридическими лицами.

    IV. Прекращение деятельности некоторых вспомогательных подразделений.
    Вариант реструктуризации, когда деятельность вспомогательных подразделений (ремонтных, сервисных служб) прекращается, а их функции передаются внешним подрядчикам на основе соответствующих договоров, применим только в отношении тех структурных единиц, услуги которых некритичны для основного производства, и их можно приобрести на рынке. Подобный способ использовался на практике рядом крупных предприятий в части, например, служб ремонта отдельных видов энергетического оборудования и т. п.

    V. Адаптация деятельности энергетической службы к обеспечению собственных нужд компании.
    В данном случае энергетическая служба (или ее подразделения) сокращаются до масштабов, необходимых предприятию, проводится оптимизация численности персонала с помощью «жестких» и «мягких» методов. Общим условием принятия решения о сохранении энергетической службы в составе предприятия является небольшая эффективность либо неэффективность функционирования ее подразделений вне основной бизнес-структуры.
    Основные риски реструктуризации
    1. Потеря квалифицированных специалистов в течение периода преобразований.
    2. Снижение качества получаемых от внешних исполнителей услуг.
    3. Возможное увеличение расходов материнского предприятия на выпуск основной продукции из-за необходимости приобретения соответствующих услуг выделенного подразделения по установленному тарифу, а не по себестоимости.
    4. Отсутствие опыта и знаний у руководителей выделяемых подразделений при функционировании последних в качестве самостоятельных бизнес-единиц.
    5. Возможная нерентабельность, по крайней мере в начальный период существования, некоторых выделенных компаний, а также в дальнейшем, если портфель заказов не будет расширен за счет заявок сторонних клиентов.
    6. Необходимость сокращения персонала и, как следствие, риск возникновения социальной напряженности.
    7. Риск нарушений законодательства при проведении реструктуризации.

    Основные ошибки при выделении непрофильных активов
    I. Отсутствие четко сформулированных целей, осознанных исполнителями.
    При разработке проекта реструктуризации и на стадии его осуществления исполнители должны понимать и принимать конечную цель преобразований. План ликвидации убыточного подразделения и программа создания самостоятельного доходного предприятия, естественно, отличаются. Так же отличаются шаги, направленные на подготовку бизнеса к продаже от мероприятий по организации подконтрольной самоокупаемой компании.
    Постановка целей реструктуризации предполагает наиболее полную и трезвую оценку возможностей. Конечно, идеальным вариантом является создание на основе безнадежно убыточного подразделения доходной непрофильной хозяйственной единицы, имеющей к тому же хорошую рыночную перспективу и высокую потенциальную ликвидность. Но идеальный вариант не всегда реален или требует существенных затрат. Главное, чтобы понимание смысла реструктуризации имело место при выработке принципиальных решений в ходе ее осуществления. Наличие четко сформулированных, зафиксированных целей не гарантирует успеха всего проекта, однако отсутствие таких целей однозначно приведет к фиаско.

    II. Неправильный выбор способа реструктуризации.
    При выборе способа реструктуризации нужна всесторонняя оценка планируемого результата по различным критериям. К таковым относятся, в частности, величина сокращения издержек предприятия, уровень рентабельности выделяемого подразделения, реальные пути повышения эффективности работы, потенциал становления выделенного подразделения в качестве самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности, увеличение его рыночной стоимости, возможность дальнейшей продажи на выгодных условиях.
    Компаниями при планировании и проведении реструктуризации зачастую движет стремление сократить этот процесс, сделать его менее трудоемким, что неизбежно ведет к рискам, недостижению поставленных целей и необходимости повторной реструктуризации. Нередко наблюдается отсутствие индивидуального подхода к различным видам активов, обязательного для успешной реструктуризации.

    III. Отсутствие продуманной программы реструктуризации.
    Одной из проблем, без решения которой реструктуризация может не дать желаемых результатов, становится отсутствие продуманной, по­этапной программы. Такая программа должна содержать подробный перечень мероприятий, сроки их осуществления, список ответственных лиц (рабочую группу) с распределением обязанностей между ними, а также описание механизма контроля над выполнением поставленных задач.

    IV. Недостаточное выделение всех видов ресурсов на проведение реструктуризации.
    Данное обстоятельство зачастую свидетельствует о том, что компания недооценивает значение, сложность и ответственность процесса реструктуризации.
    Вопрос о ресурсах — материальных, кадровых, временных и др. — должен быть рассмотрен и решен на стадии планирования. Уже на этом этапе необходимо наличие у менеджмента ясного представления о предстоящих затратах, составе и количестве специалистов. К подготовке программы, особенно в финальной части, желательно привлечение лиц, непосредственно отвечающих за реструктуризацию активов. Они должны дать свою оценку возможности выполнения программных мероприятий с точки зрения поставленных временных рамок и имеющихся ресурсов. Причем до каждого исполнителя следует довести понимание того, что, согласовав план действий, он становится ответственным за его реализацию.

    V. Недооценка влияния на ход реструктуризации человеческого фактора.
    При проведении кардинальных преобразований на предприятии, которые предполагает реструктуризация, требуется обеспечить тесное сотрудничество между всеми участниками процесса. Это позволяет избежать недопонимания и напряженности в коллективе. Зачастую люди не готовы принять изменения. Сопротивление бывает особенно сильным на начальном этапе реформ, поскольку многие сотрудники чувствуют неуверенность в своем будущем и воспринимают перемены как угрозу. В связи с чем достаточное внимание должно уделяться подготовке к предстоящим изменениям, разъяснительной работе, мотивации персонала, так как одним из наиболее значимых ресурсов любого предприятия, а порой и его конкурентным преимуществом являются специалисты.

    VI. Отсутствие решимости при реализации поставленных задач и длительность осуществления реструктуризации.
    Колебания в ходе реструктуризации недопустимы. Они возможны и полезны на этапах постановки целей или принятия решения о столь кардинальных изменениях. Начавшись, процесс реструктуризации должен быть завершен в максимальном соответствии со сроками и пунктами программы. Не до конца реформированная система способна принести больше убытков, чем неэффективный, но работающий механизм.
    Кроме того, длительная, растянутая во времени процедура реструктуризации создает риск приостановки мероприятий. Практика показывает, что срок реструктуризации зависит от ее способа и целей, однако в большинстве случаев одного года достаточно для завершения, по крайней мере, основного этапа преобразований.

    VII. Частичная реструктуризация.
    Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует: комплексная реструктуризация в большей степени позволяет достичь поставленных задач, нежели проведение частичной реструктуризации, при которой не производится оценка влияния принятых мер на остальные направления деятельности компании.

    VIII. Противостояние заинтересованных лиц.
    К числу заинтересованных лиц можно отнести собственников предприятия, топ-менеджмент, профсоюзы, региональную администрацию. Важно всех их информировать о происходящих процессах и последствиях. Сведения должны быть достоверными и своевременными. При этом желательно заручиться поддержкой упомянутых лиц.
    К примеру, собственники одного крупного холдинга решили вывести из активов предприятия все подразделения, выполняющие функции социального обеспечения. Такое желание акционеров имело не только экономическое, но и юридическое обоснование. Однако эти намерения встретили резкое неприятие со стороны местной администрации, на баланс которой подразделения должны были перейти. Без учета интересов органов власти процесс рисковал затянуться, переместившись в стадию длительных судебных разбирательств. В итоге стороны нашли взаимопонимание — было достигнуто соглашение о переходном периоде, в течение которого холдинг финансово и организационно поддерживал выделенные социальные структуры. Перед менеджерами была поставлена задача о преобразовании «балласта» в прозрачные финансово самостоятельные организации. Таким образом, холдинг вывел из своего состава объекты социального назначения, а администрация вместо «головной боли» получила современные предприятия с налаженными бизнес-процессами.

    IX. Недостаток или отсутствие контроля.
    Все понимают, что реструктуризация немыслима без контроля, но иногда этот элемент «размывается» на этапе планирования. Хотя именно при планировании должны быть детально проработаны механизмы контроля и отчетности. Причем не столь важно, как это будет реализовано — в рамках автоматизированной системы управления или посредством регулярных отчетов исполнителей. Важно, чтобы сигнал обо всех отклонениях от программы немедленно доходил до компетентного уровня управления, а утвержденный порядок контроля обеспечивал адекватную реакцию на возникновение нештатных ситуаций.
    Реструктуризация — сложный процесс не только с точки зрения осуществления, но и в части согласования интересов всех вовлеченных лиц. Нередко выполнение мероприятий саботируется или начинает идти вразрез с первоначальным планом. При этом не следует исключать и возможную злонамеренность отдельных сторон процесса. Широко известен негативный опыт собственников, когда в ходе реструктуризации «исчезали» немалые активы или дочерние и зависимые предприятия становились неподконтрольными, а то и начинали проводить враждебную политику.
    Полноценный контроль подразумевает как сосредоточение внимания на выполнении программных мероприятий внутри компании, так и отслеживание изменений и реакции внешней среды. В период реструктуризации предприятие становится более уязвимым с позиций недружественного поглощения или недобросовестной конкурентной политики. Появление нового игрока на рынке вызывает у многих традиционных участников желание «прощупать» новичка, заполучить более выгодные для себя условия или, пользуясь внутрикорпоративной неразберихой, взвалить на него дополнительную финансовую нагрузку. Например, при реструктуризации регулируемых организаций упускается из виду вопрос защиты тарифов для выделяемого или вновь создаваемого подразделения. В результате на предприятие, только обретшее самостоятельность, ложится непосильное финансовое бремя, которое на весь период регулирования делает его дотационным со стороны материнской компании.
    Таким образом, основной задачей реструктуризации с выделением энергетических активов является создание бизнес-системы, отвечающей, с одной стороны, долгосрочным интересам собственников, а с другой — развитию в соответствии с требованиями конкурентной среды. Реструктуризация предполагает как перестройку с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию управления. Поэтому выведение непрофильных энергетических активов может производиться разными путями — от их продажи до образования самостоятельного юридического лица, вопросы же необходимости изменений и экономической выгоды решаются применительно к каждому конкретному случаю. Собственникам и менеджменту надо ясно представлять ключевые цели преобразований, иметь продуманный план их проведения, а также эффективный механизм контроля всех процессов.