Опыт автоматизации в период реформирования энергетики

 

Авторы

Михайлов Александр, Директор по внедрению технологических систем ООО "Гроссмейстер"

Одинцова Марина, Директор по финансовому консалтингу ООО "Гроссмейстер"

Мухранов Владимир, Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам ООО "Гроссмейстер"

 

    Процесс смены собственников, инициированный ликвидацией РАО ЕЭС, - характерная особенность сегодняшней электроэнергетической отрасли. Новые собственники заявляют о новых критериях эффективности работы предприятий, в частности о повышении прозрачности системы управления активами и минимизации возникающих технологических и финансово-экономических рисков.
    Сегодня в рамках проходящей реорганизации электроэнергетики крайне необходимы информационные системы, поддерживающие этот процесс оперативной информацией, точными и обоснованными механизмами планирования и учета. Яркий пример: механизмы рынка "на сутки вперед" повышают требования к оперативности получения информации о технико-экономических показателях производства и потребления электроэнергии до почасового уровня. Сегодня важно иметь оперативный контроль над денежными и материальными потоками абсолютно по всем линиям раздела некогда общего энергетического хозяйства. Сроки, отводимые на существенное улучшение ИT-инфраструктуры в компаниях, как правило, невелики - максимум год.
    Одной из проблем радикальной перестройки отрасли называют кадровый дефицит. Увеличение масштаба и скорости реализации ИТ-проектов должно быть обеспечено соответствующими специалистами как со стороны исполнителя, так и заказчика. Способность ИТ-руководителя правильно определить границы системы, подходы, инструменты реализации, обеспечить проект ресурсами (главное, квалифицированными специалистами) - залог успешной модернизации ИТ в энергетике. К сожалению, таких руководителей сейчас единицы, а соответственно, и количество успешных проектов незначительно.
    Сравнительно легко решаются задачи, неспецифические для отрасли: автоматизация делопроизводства, управление финансами, бухучет. Намного труднее обстоит дело с вопросами, касающимися экономического управления и управления производством. В ближайшем будущем здесь нас ждет неравномерность развития ИС предприятий энергетики, обусловленная конкуренцией за квалифицированные ресурсы. Выход из этой ситуации может находиться в области повышения эффективности исполнения проектов, создания и распространения успешных типовых решений для прикладных подсистем, важных для отрасли. Конкуренцией таких решений следует заменить конкуренцию инструментов и платформ автоматизации, которой сейчас активно живет рынок. Должно стать важным не на чем (каким инструментом, на какой платформе - это специальный технический, а не политический вопрос), а кто и как делает проект.
    ООО "Гроссмейстер" исключительно высоко оценивает роль специализирующихся в отрасли компаний, от которых зависит успех создания в электроэнергетической области достойного информационного обеспечения.
    Одним из бытующих сегодня заблуждений является идея о достаточности и первоочередности построения ERP-системы энергопредприятия для успешного продвижения на рынок. На самом деле ситуация более сложная, требующая скоординированного плана развития всех основных составляющих ИТ-инфраструктуры современного энергопредприятия (рис. 2).
    Остановимся на прикладных подсистемах ИС энергопредприятия, являющихся основополагающим звеном существования самой ИС. Революционный подход в их модернизации оправдан, как правило, для тех, которые находятся в начале пути своего развития.
    В условиях бережного отношения к кадровому составу предприятий часто эффективным оказывается эволюционный подход, сохраняющий опыт промышленной эксплуатации прикладных систем, аккумулирующих уникальный опыт энергетиков-профессионалов, которого порой не хватает "внедренческим" и консалтинговым предприятиям.
    Менеджмент в нашей электроэнергетике свой, российский, стандарты и нормы тоже свои: и РП, и "ресурсы", и консалтинг. Именно эти компоненты оживляют системы данными, нормативными документами, деловыми обычаями. Они не реализованы западными инструментами в западных проектах. При использовании функциональных компонент больших (ERP, MES и прочих) систем вопрос интеграции эксплуатируемых старых систем и создания нормативной базы новых - ключевая задача.
    Начиная с 1997 г., выполняя проекты различных масштабов и сложности, взаимодействуя с ведущими предприятиями отрасли, мы на собственном опыте ощутили, как трансформируются приоритеты и запросы по ИТ-обеспечению. И сегодня миссия нашего предприятия - разработка и реализация проектов реформирования ИT-инфраструктуры, позволяющих в короткие сроки с относительно небольшими и контролируемыми затратами обеспечить заказчику переход к эффективному управлению в условиях рынка.
    Новая модель модернизации ИС стала существенно сложнее. Типовая схема организации таких проектов представлена на рисунке 3.
    Основываясь на таком подходе, аккумулируя опыт общепризнанного авторитетного управления в энергетике, мы приобрели свой собственный в следующих прикладных областях.

    Финансово-экономическое управление Казначейское управление и бюджетирование
    Система "Бюджетирование", внедренная в ОАО "Мосэнерго", действовала как в период выделения из него 14 компаний, так и в постреформенный. Данная ИС обеспечивает ежедневный мониторинг расчетных данных филиалов.
    В ИС "Бюджетирование", помимо казначейского управления, реализована функциональность планирования в различных разрезах и исполнения бюджетов.
    Казначейское управление автоматизировано также в ОАО "Калининградская ТЭЦ-2", ОАО "ТПЕ-СИТИ", ОАО "Мостелеком" и в ОАО "Колэнерго".
    В концерне "Росэнергоатом" осуществлена интеграция с системой SAP/R3.

    Бизнес-планирование
    Система "Бизнес-планирование" создана для работы в едином контуре управления с бюджетным процессом (движение денежных потоков) и инвестиционным процессом, а также совместно с закупочной деятельностью, системой управленческого и бухгалтерского учета.
    В ОАО "Мосэнерго" данная система выполняет функции по разработке предпроекта бизнес-плана и его корректировке по факту исполнения бизнес-плана базового периода; сводного бизнес-плана; по анализу выполнения ключевых показателей эффективности и проведению многовариантных расчетов модели бизнес-планирования; по сбору и формированию отчетных данных о выполнении показателей бизнес-плана.
    В ОАО "Калининградская ТЭЦ-2" и ОАО "Колэнерго" автоматизированы сложные бюджетные процессы: внедрены десятки операционных бюджетов, а в ОАО "Колэнерго" - взаимосвязь их с бюджетами верхнего уровня (БДДС), а также с бюджетом обязательств, бюджетом активов, бюджетом доходов и расходов и прогнозным балансом на основании методик, выполненных совместно с консалтинговой фирмой.
    
    Финансовый анализ и риск-менеджмент
    Роль финансового менеджмента, связанного с выработкой финансовой стратегии, которая в свою очередь тесно соприкасается с прогнозом и оценкой финансовых рисков, а также финансовым и стратегическим анализом, становится все более значимой.
    В ОАО "Мосэнерго" в 2007 г. было реализовано новое решение - "Прогнозирование финансовых потоков и рисков компании", целями которого стали:

  • прогнозирование финансовых потоков (краткосрочное и долгосрочное);
  • стратегический финансовый анализ с факторным изучением влияния внешней и внутренней среды на финансовую модель деятельности компании;
  • финансовый анализ составленных прогнозов по системе ключевых показателей оценки эффективности;
  • оценка финансовых рисков и степени контроля их.

        Управление инвестициями
        Опыт разработки и внедрения бюджетов энергокомпаний с сооружающимися блоками, а также отдельных строящихся станций приобретен в ОАО "Мосэнерго" в ходе выполнения проекта "Управление движением потоков наличности субъектов инвестиций".
        Система обеспечивает отслеживание финансирования инвестиционной деятельности компании, движение эмиссионных средств по филиалам с осуществлением контроля по расходованию целевых средств.

        Управление производством ИС ТОиР
        ИС ТОиР - информационная система технического обслуживания и ремонтов, разработанная с целью эффективного управления отдельными электростанциями или генерирующими компаниями и интегрированная с системой оперативного финансового управления, системой бухгалтерского и налогового учета, строится на основе единой базы данных, включающей классификаторы, справочники, собственно объекты и изменения, происходящие в их рамках.
        В настоящее время на Калининградской ТЭЦ-2 и на шести станциях Мосэнерго осуществляется промышленная эксплуатация ИС ТОиР. Функциональность системы представлена 14 модулями.

        Диспетчерское управление
        Создана система ведения оперативной схемы энергосети кабельных сетей (КС) ОАО "Ленэнерго", предназначенная для автоматизации работы оперативных (в том числе диспетчерской) служб КС, классифицированного учета, оперативного мониторинга состояния и управления объектами КС, а также задач планирования и технологического обслуживания оборудования КС.
        В этом проекте внедрение ускорено за счет использования структурной модели КС без предварительного проведения паспортизации.

        Расчет режимов
        Программно-информационный комплекс "БАРС_ГМ" предназначен для создания эквивалентных моделей расчетных схем электроэнергетической системы (ЭЭС) с целью последующих расчетов установившихся и переходных режимов.
        Комплекс внедрен в промышленную эксплуатацию в ИА СО ЕЭС, ОДУ Средней Волги; ОДУ Северо-Запада.

        Управление сбытом
        В ОАО "Орелэнергосбыт" реализована "Автоматизированная система расчетов за электроэнергию", предназначенная для "сквозной" поддержки бизнес-процессов по расчетам за электроэнергию, а также для формирования сводной аналитической отчетности и накопления статистической информации, необходимой для планирования деятельности энергосбытовой компании.
        Опыт проектов компании "Гроссмейстер" позволяет сформулировать следующие, важные для перестройки ИT-инфраструктуры предприятия, выводы.
        1. Исключительно важна фигура руководителя проекта у заказчика (возможно внешняя).
        Ставьте амбициозные цели управления активами и рисками, при этом учитывая, что масштаб задач должен соответствовать масштабу фигуры руководителя.
        Руководитель проекта обеспечит:

  • правильную расстановку приоритетов перестройки;
  • формирование компетентной команды методологов, включая архитектора информационной системы;
  • четкое определение границ проекта реорганизации ИT-инфраструктуры;
  • определение этапов преобразований с обеспечением значимых результатов на каждом из них;
  • привлечение внешних квалифицированных команд (подрядных организаций) как на этапе консультаций и создания нормативных проектных документов, так и в период реализации проекта.
        2. В первую очередь проведите анализ и создайте модель реорганизованных бизнес-процессов энергопредприятия, обеспечивающих достижение новых критериев и нового уровня эффективности.
        3. Создавайте единую систему управления производством, финансами и экономикой. Вкладывайтесь в нормативное обеспечение систем, единые каталоги, классификаторы и справочники, которые объединят отдельные компоненты системы, зададут и поддержат основные информационно-аналитические разрезы, исключат интеграцию по схеме "каждый с каждым".
        4. Старайтесь добиться реорганизации базы данных технического учета оборудования, зданий и сооружений энергопредприятия, являющейся источником сведений о материальных активах, с обеспечением согласованных технического, бухгалтерского и имущественного аспектов учета.
        5. Используйте системы и инструменты, поддерживающие национальные стандарты и традиции управления деловыми процессами.
        6. Объективно подходите к внедрению ERP-систем, находящихся на своем уровне иерархии систем предприятия и зачастую базирующихся на комплексных решениях, которые затрагивают другие компоненты и системы, образующие ИT-инфраструктуру, - АСУТП, MES, OLAP.
        7. Пытайтесь решать свои проблемы, а не продвигать платформы и инструменты.
        Конкуренция платформ должна уступить место решениям, которые успешно реализованы. Оцените эффект от внедрения решения - затраты на информационные системы окупятся.


  •